Нация фастфуда

Нация фастфуда

Аннотация

    Фастфуд – это не только гамбургер и пачка чипсов. Это практически любая еда, выпущенная промышленным способом. Эрик Шлоссер стирает грань между заведениями быстрого питания и прилавками магазинов, где мы покупаем еду. С впечатляющей дотошностью он изобличает индустриальные технологии производства продуктов питания, вскрывая все шокирующие, противоестественные и антигуманные подробности того, как в современном мире производится еда.
    Эта невероятная книга поможет вам заглянуть за кулисы пищевой индустрии, понять, что именно вы едите, и начать принимать более осознанные решения при выборе продуктов питания для себя и своей семьи.
    На русском языке публикуется впервые.

Оглавление

Эрик Шлоссер Нация фастфуда

    Eric Schlosser
    Fast Food Nation:
    The Dark Side of the All-American Meal

    Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

    Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

    © Eric Schlosser, 2012
    © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016
* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

    Еда и мозг
    Дэвид Перлмуттер

    Китайское исследование
    Колин Кэмпбелл

    Полезная еда
    Колин Кэмпбелл

    Ешьте это, а не то
    Олеся Гиевская
    Реду
    Раболепие дикое проносится по засаленной дороге.
Роберт Лоуэлл, «Павшим за Союз»

Введение

    [1] {1}
    Гора Шайенн находится{2} на восточных отрогах Колорадского передового хребта. Она круто возвышается над прерией, как будто нависая над городом Колорадо-Спрингс. Издалека гора, украшенная вкраплениями каменной породы, сосновыми лесами и дубравами, выглядит красиво и безмятежно. Место напоминает старые голливудские вестерны – роскошная перспектива скалистых гор. Но эта невинность обманчива. Глубоко внутри находится одно из важнейших военных сооружений страны, где расположились командование воздушно-космической обороны Северной Америки, Космическое командование ВВС и Космическое командование США. В середине 1950-х высокопоставленные чиновники в Пентагоне были обеспокоены тем, что воздушная оборона стала уязвима для диверсий и нападений. Гору Шайенн выбрали в качестве места для сверхсекретного подземного командного пункта. В ней была сделана искусственная полость. Посреди лабиринта многокилометровых туннелей было построено 15 зданий, в основном трехэтажных. Подземный комплекс площадью 6100 м² должен выдержать прямое попадание ядерной бомбы. Теперь это место официально называется военно-воздушной базой «Гора Шайенн». Войти туда можно через ворота из взрывоустойчивой стали, каждая из створок дверей весит 25 т. Они автоматически закрываются меньше чем за 20 секунд. Посторонним вход воспрещен, от проникновений базу защищает хорошо вооруженная группа быстрого реагирования. Сжатый воздух в комплексе призван предотвратить заражение радиацией и биологическим оружием. Здания построены на гигантских стальных пружинах, которые выдержат землетрясение и ударную волну термоядерного взрыва. Коридоры и лестницы выкрашены в сине-серый цвет, потолки низкие, практически все двери с кодовыми замками. Узкий аварийный выход из горы, куда можно попасть через железный люк, кружит и извивается в скальной породе. Все выглядит как место действия ранних фильмов о Джеймсе Бонде. Здесь тоже люди в комбинезонах ездят на электрокарах из одной ярко освещенной пещеры в другую.
    Внутри горы трудятся 1,5 тыс. человек, обеспечивая работу комплекса и собирая информацию всемирной сети радаров, спутников-шпионов, наземных датчиков, самолетов и дирижаблей. Операционный центр следит за каждым искусственным объектом, который входит в воздушное пространство Северной Америки или околоземную орбиту. Это сердце национальной системы раннего оповещения. Центр способен засечь запуск ракеты дальнего действия где угодно, до того как ракета покинет шахту.
    Эта фантастическая военная база внутри горы способна существовать автономно по меньшей мере месяц. Ее генераторы производят столько электроэнергии, что хватило бы на город с населением больше 2 млн человек. Подземные резервуары заполнены миллионами литров воды, иногда работники переплывают их на шлюпках. В комплексе есть собственные тренажерные залы, больница, кабинет стоматолога, парикмахерская, церковь и кафе. Когда работающим в горе Шайенн надоедает еда в кафетерии, они посылают кого-нибудь в Burger King на ближайшую военную базу, Форт Карсон. Или заказывают пиццу в Domino’s[2].
    Почти каждую ночь курьер из Domino’s едет по пустой дороге на гору Шайенн, проезжает зловещие знаки «разрешено стрелять на поражение», проходит обыск при въезде на базу, а потом к строго охраняемому северному входу, спрятанному за цепями и колючей проволокой. Рядом с местом, где дорога ведет внутрь горы, курьер отдает пиццу и получает чаевые. И если настанет Армагеддон или однажды внешний враг обрушит на США дождь из ядерных боеголовок, превратив континент в гору мусора, вместе с похороненными в горе Шайенн чудесами науки, бледно-голубыми комбинезонами, комиксами и томиками Библии будущие археологи найдут и другие приметы нашей цивилизации: обертки бургеров, каменные корки сырного хлеба, косточки от куриных крылышек и красно-бело-синие коробки от пиццы Domino’s.

Что мы едим

    За последние несколько десятилетий фастфуд проник во все укромные уголки США. Индустрия, которая начиналась со скромных лавок с хот-догами и гамбургерами в Южной Калифорнии, дошла до самых далеких уголков страны, предлагая широкий выбор еды везде, где есть платежеспособные покупатели. Теперь фастфуд можно найти как в ресторанах, так и в окошках автораздачи, на стадионах, в аэропортах, зоопарках, средних и начальных школах, университетах, на круизных лайнерах, в поездах, самолетах, крупнейших супермаркетах, на заправках и даже в больничных столовых. В 1970 г. американцы потратили на фастфуд примерно 6 млрд долл., а в 2000 – более 110 млрд{3}. В том году они тратили на фастфуд больше, чем на высшее образование{4}, персональные компьютеры, программное обеспечение или новые машины. На фастфуд уходило больше денег, чем на фильмы, книги, журналы, газеты, видео и музыку, вместе взятые.
    Откройте стеклянную дверь, почувствуйте дуновение прохладного воздуха, пройдите внутрь, встаньте в очередь, рассмотрите подсвеченные цветные фотографии над кассой, сделайте заказ, передайте деньги, понаблюдайте за тем, как подростки в униформе нажимают на разные кнопки, и через мгновение возьмите пластиковый поднос, полный еды в цветной бумаге и картонных коробочках. Процесс покупки фастфуда стал настолько привычным и будничным, что воспринимается как чистка зубов или остановка на красный свет. Он превратился в такую же американскую традицию, как домашний яблочный пирог, который замораживают, а потом разогревают.
    Это книга о фастфуде, ценностях, которые он воплощает, и мире, который он создал. Фастфуд показал себя как революционная сила в американской жизни, и он интересен не только как продукт, но и как метафора. То, что едят (или не едят) люди, всегда определялось сложным взаимодействием социальных, экономических и технологических предпосылок. Раннюю Римскую республику кормили ее граждане-фермеры, позднюю Римскую империю – рабы. Рацион народа может рассказать о нем больше, чем искусство или литература. В любой день примерно четверть взрослого населения США посещают рестораны быстрого обслуживания{5}. За относительно недолгий период индустрия фастфуда смогла преобразить не только американскую диету, но и ландшафт, экономику, рабочую силу и массовую культуру. Фастфуд и его последствия стали необратимыми, независимо от того, питается ли там человек дважды в день, старается избегать его или никогда не попробовал ни кусочка.
    Необычайный рост индустрии быстрого обслуживания обусловлен фундаментальными изменениями в американском обществе. Почасовая оплата среднестатистического работника в США была скорректирована под инфляцию, достигла своего пика в 1973 г. и с тех пор медленно падала на протяжении 25 лет{6}. В этот период рекордное число женщин пополнило ряды трудящихся. Их мотивировали не столько идеи феминизма, сколько необходимость платить по счетам. В 1975 г. примерно треть американских матерей с маленькими детьми ходили на работу, а к 2000 г. были трудоустроены почти 2/3 из них{7}. Как заметили социологи Кэмерон Линн Макдональд и Кармен Сирианни{8}, появление такого количества женщин на рынке труда увеличило спрос на традиционные занятия домохозяек: приготовление еды, уборку и уход за детьми. Пару десятилетий назад 3/4 денег, которые теперь расходуются на фастфуд в США, тратились на то, чтобы приготовить еду дома. В 2000 г. примерно половина денег, которые шли на покупку еды, тратятся в ресторанах – в основном быстрого обслуживания{9}.
    Корпорация McDonald’s стала убедительным символом американской сферы обслуживания, которая обеспечивает 90 % новых рабочих мест{10}. В 1968 г. она управляла примерно тысячей ресторанов. Сегодня это десятки тысяч ресторанов по всему миру и почти 2000 новых в год. Каждый восьмой американец в какой-то момент трудился в McDonald’s{11}. Компания ежегодно нанимает около 1 млн человек{12}: больше, чем любая другая американская организация, частная или государственная. McDonald’s – самый крупный национальный закупщик говядины, свинины и картофеля и второй по величине закупщик курицы. Корпорация – самый крупный собственник торговой недвижимости в мире{13}. Действительно, большую часть своей прибыли она получает не от продажи еды, а от сбора арендной платы{14}. На рекламу и маркетинг McDonald’s тратит больше денег, чем любой другой бренд{15}. В результате она вытеснила Coca-Cola с позиции самого известного бренда в мире{16}. McDonald’s управляет большим числом мест отдыха и развлечений{17}, чем любая другая частная организация в США. Это самый крупный оптовый продавец игрушек в стране{18}. По данным опросов американских школьников, в начале века 96 % детей узнали Рональда Макдональда{19}. Больший индекс узнаваемости вымышленного персонажа был только у Санта-Клауса{20}. Влияние McDonald’s на наш образ жизни сложно переоценить. «Золотые арки» его эмблемы уже более узнаваемы, чем распятие{21}.
    В начале 1970-х фермер-активист Джим Хайтауэр предупредил о «макдональдизации Америки»{22}. В растущей индустрии фастфуда он видел угрозу независимому бизнесу. Он считал, что это шаг к господству гигантских корпораций над пищевой промышленностью и унификации американского образа жизни. В книге «Съешь свое сердце»[3] он утверждал, что «больше – не значит лучше»{23}. Часть страхов Хайтауэра оправдалась. Централизованные решения о закупках крупных ресторанов сети и требования к стандартизации продуктов дали избранным корпорациям беспрецедентную власть над национальными поставщиками продуктов. Более того, громадный успех индустрии фастфуда побудил другие индустрии перенять ее методы ведения бизнеса. Ее базовый принцип стал системой для современной розничной торговли, уничтожая малый бизнес, стирая региональные различия и распространяя по стране одни и те же магазины подобно вирусу.
    Главные улицы и торговые центры США теперь гордятся одинаковыми ресторанами и магазинами – Pizza Hut и Taco Bell, Gap и Banana Republic, Starbucks, Jiffy Lube, Foot Locker, Snip n’ Chip, Sunglass Hut и Hobbytown USA. Почти все аспекты американской жизни теперь вписаны во франшизу или сеть: от родильного отделения до кабинета бальзамирования Международной корпорации ритуальных услуг – «самого большого в мире поставщика ритуальных услуг». Она находится в Хьюстоне и с 1968 до 2000 г. разрослась до 3823 похоронных бюро, 523 кладбищ и 198 крематориев и на тот момент хоронила каждого девятого американца{24}. Человек может родиться, прожить жизнь и умереть, не отдав ни цента частному предприятию.
    Согласно данным множества статей на эту тему, ключ к успеху франшизы можно выразить одним словом: единообразие. Франшизы и сетевые магазины стремятся продавать абсолютно одинаковые продукты или услуги в бесчисленных магазинах. Покупатели инстинктивно выбирают знакомые бренды, чтобы избежать неизвестного. Бренд предлагает уверенность, ведь его продукты всегда и везде одинаковы. Рэй Крок, один из основателей McDonald’s, заявлял, что компания не может доверять инакомыслящим и быстро делает из них конформистов: ведь организация должна доверять людям, а не наоборот{25}.
    Однако по иронии судьбы американская индустрия быстрого обслуживания, ориентированная на конформизм, была создана бунтарями, которые добились всего сами. Они были готовы игнорировать общепринятые нормы. Немногие из тех, кто создал империи фастфуда, закончили колледж, не говоря уже о бизнес-школах. Они тяжело работали, рисковали, шли своим путем. Во многих отношениях индустрия быстрого обслуживания воплощает как лучшие, так и худшие черты американского капитализма начала XXI в.: постоянный поток новых продуктов и инноваций, увеличивающуюся пропасть между богатыми и бедными. Индустриализация ресторанной кухни позволила сетям фастфуда использовать неквалифицированных работников и платить им мало. Некоторым удается подняться по карьерной лестнице, но большинство не имеет постоянной работы. Люди не получают льгот или новой квалификации, не имеют права контролировать свой труд и уходят через несколько месяцев, скитаясь с работы на работу.
    Сегодня ресторанная индустрия – самый крупный частный работодатель в США с одной из самых низких зарплатных ставок{26}. Во время экономического бума 1990-х, когда многие американцы наслаждались первыми повышениями зарплат в своем поколении, реальный размер средней ставки в ресторанной индустрии продолжал падать{27}. Почти 3,5 млн работников фастфуда – безоговорочно самая большая группа людей, которая получает минимальную зарплату в США{28},{29}. «Обходят» ее по размеру ставки только мигранты, которые работают на фермах{30}.
    Гамбургер и жареный картофель стали типичной американской едой в 1950-х благодаря рекламе сетей фастфуда. Обычный американец потребляет примерно 3 гамбургера{31} и 4 порции жареного картофеля в неделю{32}. Но в непрерывном потоке рекламы фастфуда, жирных, сочных бургеров и длинной золотистой жареной картошки редко упоминается, откуда берется эта еда и какие ингредиенты содержит. Рождение индустрии быстрого обслуживания совпало с периодом восхваления технологий эры Эйзенхауэра, его оптимистичными лозунгами – «С химией жизнь лучше»[4] и «Наш друг атом». Этот вид технических достижений, которые Уолт Дисней продвигал на телевидении и в Диснейленде, в итоге развернулся в полную силу на кухнях сетевых ресторанов фастфуда. Корпоративная культура McDonald’s неразрывно связана с империей Диснея, они восторгаются блестящими механизмами, электроникой и автоматизацией. Лидирующие сети фастфуда до сих пор слепо верят в науку и в результате изменили не только американский рацион, но и пищевые привычки.
    В поваренной книге мы вряд ли найдем современные рецепты приготовления фастфуда, зато о них пишут в таких специализированных изданиях, как Food Technologies («Технологии пищевой промышленности») и Food Engineering («Пищевая промышленность»). Практически все ингредиенты для фастфуда, кроме помидоров и зеленого салата, доставляются в рестораны в обработанном виде: замороженные, консервированные, засушенные или сублимированные. Кухня фастфуда – последняя стадия в огромной и замысловатой системе массового производства. Еда, которая кажется знакомой, на деле изменена до неузнаваемости. За последние полвека пища, которую мы поглощаем, изменилась больше, чем за предыдущие 40 тыс. лет. Сегодняшняя еда быстрого приготовления, подобно горе Шайенн, скрывает невероятные технологические прорывы. Например, немалую часть вкуса и запаха американского фастфуда обеспечивают несколько больших химических заводов у магистрали Тернпайк в Нью-Джерси.
    В ресторанах фастфуда Колорадо-Спрингс, за кассами, среди пластиковых стульев, в изменяющемся пейзаже за окном вы можете увидеть все добродетели и всю разрушительную силу нации фастфуда. Я выбрал этот город, потому что перемены в нем символизируют изменения, которые фастфуд и новая ментальность внесли в жизнь всех американцев. Бесчисленные пригороды в любой части страны могли бы стать иллюстрацией тех же изменений. Поразительный рост Колорадо-Спрингс прямо пропорционален росту индустрии быстрого обслуживания: за последние десятилетия население города выросло более чем вдвое. В предгорьях Шайенна и на равнинах, уходящих на восток, появляются новые районы, торговые центры и сетевые рестораны. У Скалистых гор возникла самая быстроразвивающаяся региональная экономика США. Там союз высоких технологий и отраслей сферы обслуживания может определить структуру трудовых ресурсов на годы вперед. И новые рестораны открываются здесь чаще, чем в любом регионе страны{33}.
    Сегодня фастфуд настолько привычен, что вокруг него возникла аура неизбежности, как будто это неотъемлемая часть современной жизни. Но его господство было предопределено не более, чем парад разноуровневых домов в колониальном стиле, полей для гольфа или искусственных озер в пустынях американского Запада. Политическая философия, которая так распространена на Западе (требования низких налогов, сокращения правительства и неукротимый свободный рынок), противоречит экономическим реалиям региона. Никакой другой регион США так долго не зависел от государственных субсидий, начиная со времен строительства железных дорог в XIX в. и заканчивая финансированием военных баз и речных дамб в XX в. Один историк назвал страсть федерального правительства 1950-х к строительству транспортных магистралей случаем «федерального социализма»{34}. Эта фраза оказалась меткой иллюстрацией того, как завоевали Запад. Индустрия быстрого обслуживания укоренилась в стране вместе с системой федеральных трасс как новая форма ресторанов на обочинах новых дорог.
    Необыкновенный рост этой индустрии в последней четверти прошлого века происходил не в политическом вакууме. Тогда на фоне инфляции минимальная зарплата снизилась примерно на 40 %{35}, и поначалу замысловатые технологии товаров массового спроса были ориентированы на маленьких детей. А федеральные ведомства, созданные для защиты трудящихся и потребителей, слишком часто вели себя как неподконтрольные частные компании. Со времен президента Никсона индустрия быстрого обслуживания тесно сотрудничает со своими союзниками в Конгрессе и Белом доме, чтобы обойти законы о безопасности труда, безопасности пищевых продуктов и минимальной оплате труда. Публично сети ресторанов быстрого обслуживания поддерживали идеи свободного рынка, но тайком добивались государственных субсидий. Американская индустрия фастфуда вовсе не была неизбежностью. Ее нынешнее положение стало логическим следствием политического и экономического выбора.
    Влияние индустрии быстрого обслуживания на сельскую жизнь страны, ее природу, работников и их здоровье заметно по картофельным полям и перерабатывающим заводам Айдахо, по землям Колорадо-Спрингс, загонам и скотобойням Высоких равнин[5]. Сети ресторанов фастфуда сейчас находятся на вершине огромного индустриального комплекса, который взял под контроль американскую аграрную промышленность. В 1980-х таким огромным интернациональным компаниям, как Cargill, ConAgra и IBP[6], было позволено подмять под себя рынки сырьевых товаров, продукт за продуктом. Фермеры и скотоводы теряют независимость, либо превращаясь в наемных работников аграрных гигантов, либо уходя со своей земли. Семейные фермы сменяются огромными сельскохозяйственными объединениями без хозяев на местах. Утрачен средний класс сельских жителей: теперь они делятся на небольшую группу зажиточной элиты и огромное количество рабочей бедноты. Небольшие города, прежде похожие на пасторальные уголки, превращаются в сельские гетто. Мужественные вольные фермеры, которых Томас Джефферсон считал фундаментом американской демократии, теперь стали вымирающим видом. Сегодня в тюрьмах США больше заключенных, чем в поселках – постоянно работающих фермеров{36}.
    Огромный рынок сбыта сетей фастфуда и их требование к единообразию продуктов спровоцировали фундаментальные изменения методов выращивания и забоя скота, а также переработки мяса в фарш. Перемены затронули мясокомбинаты. Когда-то там была высокооплачиваемая работа, требующая высокой квалификации, а теперь она стала самой опасной в США: ее выполняет армия бедных кочующих мигрантов, чьи травмы никак не фиксируются и не компенсируются. И та же мясная индустрия, которая подвергает рабочих такой опасности, способствовала появлению в мясе для американских гамбургеров смертельно опасного возбудителя – палочки Эшериха[7]. А ведь агрессивная реклама именно этой пищи ориентирована на детей. Усилия, направленные на то, чтобы предотвратить продажу зараженной говядины, срывают лоббисты мясной индустрии и их союзники в Конгрессе. У федерального правительства есть законное право отозвать бракованные тостеры или плюшевые игрушки, но оно по-прежнему не может отозвать тонны зараженного, потенциально смертельного мяса.
    Я не утверждаю, что во всех социальных проблемах, преследующих США, виноват один фастфуд. Иногда (например, во время активного строительства торговых центров на Западе) индустрия фастфуда становилась катализатором и приметой масштабных экономических преобразований. В других случаях (например, с появлением франчайзинга или повышением индекса ожирения) индустрия сыграла уже центральную роль. Рассматривая разнообразные аспекты феномена фастфуда, я надеюсь пролить свет не только на работу этой важной индустрии, но и на особое американское мироощущение.
    Представители высших слоев общества смотрят на такую пищу с пренебрежением, критикуют ее вкус и считают очередным вульгарным проявлением американской массовой культуры. Эстетика фастфуда волнует меня гораздо меньше, чем его влияние на жизнь обычных американцев (и работников, и потребителей). Более всего меня заботит его влияние на детей. Агрессивная реклама фастфуда адресована им, а готовят его люди, которые немногим их старше. Эта индустрия кормит и одновременно кормится от молодых. За 2 года подготовки книги я съел невероятное количество фастфуда. В основном это было вкусно. Вот почему люди покупают такую еду: ее вкус тщательно продуман. Это недорогая и удобная еда. Но расценки, акции «2 по цене 1» и неограниченное количество газировки искажают представление о том, сколько фастфуд стоит на самом деле. Его реальная цена никогда не появится в меню.
    Социолог Джордж Ритцер[8] критиковал индустрию быстрого обслуживания за то, что она обращает внимание только на эффективность и закрывает глаза на остальные человеческие ценности, называя триумф McDonald’s иррациональностью рациональности{37}. Другие же считают эту индустрию доказательством огромной экономической жизнестойкости нации. Любимое американское детище обращается к миллионам людей за океаном, которые одобряют американский образ жизни. Да, ценности, культура и промышленные системы фастфуда теперь экспортируются повсюду. Он стал в один ряд с голливудским кинематографом, джинсами и поп-музыкой в качестве одного из самых внушительных продуктов культуры на экспорт. Но, в отличие от других товаров, фастфуд не смотрят, не читают, в него не играют и не носят. Он попадает в организм и становится частью потребителя. Никакая другая индустрия не предлагает такой возможности изучить природу массового потребления в буквальном и переносном смысле.
    Сотни миллионов человек, не задумываясь, ежедневно покупают фастфуд, не зная о тонких и не очень последствиях. Они редко размышляют, откуда берется эта еда, как ее готовят, что она делает с обществом. Они хватают поднос у кассы, пытаются найти себе стол, садятся, разворачивают бумагу и вкушают. Мимолетные ощущения быстро забываются. Я же верю, что люди должны знать подноготную сверкающей обманки фастфуда. И неплохо бы им также понимать, что лежит между половинками булочек с кунжутом. Как гласит старая пословица: «Ты есть то, что ты ешь».

Часть I
Американский путь

Глава 1
Отцы-основатели

    {38}
    Карл Карчер был одним из основателей индустрии фастфуда. Его карьера начиналась с малого, а закончилась полной гегемонией индустрии гамбургеров. Его жизнь похожа на сказку Горацио Элджера[9]: не только воплощение американской мечты, но и предостережение о непредвиденных последствиях. Эта притча о фастфуде, о том, как началась индустрия и куда она привела. Все начиналось в Южной Калифорнии, чьи города стали предвестниками преобразования всей страны, чья любовь к автомобилям изменила не только ее облик, но даже пищу ее жителей.
    Карл родился в 1917 г. на ферме неподалеку от Верхнего Сандаски. Его отец был арендатором, который переезжал с семьей на новые земли каждые несколько лет. Карчеры были американцами немецкого происхождения, трудолюбивыми и благочестивыми католиками. У Карла были 6 братьев и сестра. «Чем усерднее ты работаешь, – говаривал его отец, – тем счастливее будешь»{39}. Карл бросил школу, закончив 8 классов, и работал на ферме по 12–18 часов в день. Он собирал урожай на лошадях, укладывал сено, доил и кормил коров. В 1937 г. Бен Карчер, один из дядьев Карла, предложил ему работу в Анахайме. После долгих размышлений и непростых переговоров с родителями Карл решился отправиться на Запад. В свои двадцать он был могучим деревенским парнем ростом выше метра девяноста. Он никогда не выезжал из Огайо. Решение покинуть дом казалось очень важным, а поездка в Калифорнию заняла целую неделю. Когда Карл оказался в Анахайме, увидел пальмы, апельсиновые деревья и вдохнул цитрусовые ароматы, он сказал себе: «Это рай»{40}.
    В те дни Анахайм был маленьким городком, окруженным ранчо и фермами. Он расположен в сердце Южнокалифорнийского цитрусового пояса{41} – района, который производил практически все лимоны, апельсины и мандарины. Округ Ориндж[10] и соседний округ Лос-Анджелеса были ведущими сельскохозяйственными областями в США{42}. На земле, где совсем недавно была пустыня с полынью и кактусами, выращивали фрукты, орехи, овощи и цветы. Масштабные ирригационные системы, построенные на общественные деньги, чтобы улучшить частные угодья, принесли туда воду через сотни километров. Один только Анахайм мог похвастаться садами апельсинов Валенсия[11], лимонов и рощами грецких орехов, которые занимали территорию более 30 тыс. га{43}. Везде на проселочных дорогах виднелись маленькие ранчо, молочные фермы и поля подсолнухов. Анахайм был основан в конце XIX в. немецкими иммигрантами, которые надеялись создать там винодельческие хозяйства, и группой польских беженцев, пытавшихся вернуться к земле и основать художественное сообщество. Винодельческое хозяйство просуществовало 30 лет, а художественная колония распалась через 3 месяца.
    После Первой мировой войны тяжелый немецкий характер Анахайма уступил влиянию новых поселенцев со Среднего Запада, по большей части убежденных протестантов евангелического толка. Его преподобие Леон Майерс – пастор Анахаймской христианской церкви и основатель местного Библейского клуба для мужчин – сумел сделать Ку-клукс-клан одной из самых влиятельных организаций в городе. В 1920-х Клан стал выпускать влиятельную ежедневную газету, целый год возглавлял муниципалитет, приветствуя приезжих при въезде в город плакатами со своим акронимом KIGY (Klansmen I Greet You – «Приветствуем членов Ку-клукс-клана»){44}.
    Дядя Карла, Бен, владел магазином «Корма и семена Карчера» в самом центре Анахайма. Карл работал у него 76 часов в неделю, продавая местным фермерам корма для кур, скота и свиней. Во время воскресной службы в католической церкви Святого Бонифация Карл заметил привлекательную молодую женщину по имени Маргарет Хайнц, сидевшую в соседнем ряду. Позже он пригласил ее в кафе-мороженое, и они начали встречаться. Карл стал частым посетителем фермы Хайнцев на Норт-Пальм-стрит. Хайнцы владели 4 га апельсиновых садов и домом в испанском стиле. Здесь жили Маргарет с родителями, семью братьями и семью сестрами. Место казалось волшебным. В социальной иерархии калифорнийских фермеров владельцы апельсиновых плантаций были на самой вершине. Их дома окружали благоухающие зеленые сады, которые приносили высокие доходы. Простой парень Карл из Огайо был сильно взволнован, когда рождественским утром получил один апельсин в качестве подарка от Санты. В наши дни апельсинами никого не удивишь.
    Маргарет работала секретарем в юридической фирме в деловой части города. Сидя на четвертом этаже своего офиса и глядя в окно, она могла видеть, как Карл трудится в магазине дяди. После короткой поездки домой Карл пошел на работу в булочную Армстронга в Лос-Анджелесе. Вскоре ему стали платить 24 долл. в неделю, что на 6 долл. превышало его заработок в магазине кормов. Этого хватало, чтобы прокормить семью. В 1939 г. Карл и Маргарет поженились, а спустя год у них родился первый сын.
    Карл водил грузовик, доставляя хлеб в рестораны и магазины на востоке Лос-Анджелеса. Он был поражен количеством ларьков с хот-догами и сдобными булочками, которые видел каждую неделю. И когда Карл услышал о продаже тележки с хот-догами на Флоренс-авеню напротив завода производителя шин Goodyear, он решил купить ее. Маргарет была против, не понимая, где он возьмет деньги. А Карл одолжил 311 долл. в Bank of America под залог автомобиля и уговорил жену дать ему 15 долл. из своих сбережений. «Теперь я буду работать на себя, – думал Карл после покупки тележки с хот-догами. – Я в деле»{45}. Он не оставил работу в булочной и нанял двух человек для работы в часы, когда он развозил хлеб. Они продавали хот-доги, чили и тамале[12] за 10 центов и газировку за 5 центов. Через 5 месяцев Карл купил тележку, а США вступили во Вторую мировую войну и завод Goodyear стал работать еще интенсивнее. Вскоре Карл смог купить вторую тележку, с которой торговала Маргарет, продавая еду и выдавая сдачу, пока ее дочь спала рядом в машине.
    К этому времени Южная Калифорния стала родоначальником нового стиля жизни, нового питания. Все это было связано с автомобилями. Города на Западе строились уже в эру железных дорог с районами деловых центров, связанных с окраинами пассажирскими поездами и трамваями. Но гигантский рост произошел в Лос-Анджелесе в то время, когда автомобили стали доступными. В 1920–1940-х население Южной Калифорнии почти утроилось{46}, 2 млн человек прибыли сюда со всех концов США. Города на Западе пополнялись иммигрантами и были более пестрыми, а Лос-Анджелес оставался однородным и белым. Город наводнили люди среднего класса со Среднего Запада, особенно в годы перед Великой депрессией. Инвалидов, отставников и мелких предпринимателей реклама недвижимости привлекала теплым климатом и благополучной жизнью. И это была первая крупная миграция на автомобилях. Очень скоро Лос-Анджелес превратился в город, непохожий ни на один другой в мире: горизонтально расползающийся мегаполис с отдельно стоящими домами – проблеск будущего, порождение автомобилей. Около 80 % населения родилось в других местах; около половины людей поселились в городе за последние 5 лет{47}. Неугомонность, стремительность и скорость меняли культурные традиции, которые стали проявляться и здесь, наряду с открытостью ко всему новому. Другие города тоже стали меняться с появлением владельцев автомобилей, но ни один из них не преображался так решительно. К 1940-му в Лос-Анджелесе количество машин приблизилось к миллиону{48} – больше, чем в 41 штате.
    Автомобиль давал владельцам ощущение независимости и контроля. Ежедневные путешествия на машине освобождали от сложностей железнодорожного расписания, соседства с другими пассажирами и поисков нужной станции. Но главное, автомобиль оказался гораздо дешевле, чем общественный транспорт. Эта иллюзия возникала в связи с тем, что стоимость нового автомобиля не включала расходы на строительство новых дорог. Лоббисты нефтяной, автомобильной индустрии и промышленности автопокрышек{49}, наряду с другими, убедили местные и федеральные агентства взять расходы на себя. Если бы крупные автомобильные концерны были вынуждены платить за дороги, как это делали другие транспортные компании, которые прокладывали и поддерживали рельсовые пути, сегодня ландшафт американского Запада выглядел бы совсем иначе.
    Автомобильная индустрия рассчитывала извлекать выгоду не только из государственных субсидий на строительство дорог. Она была решительно настроена любыми средствами уничтожить легкое железнодорожное сообщение в конкурентной борьбе. В конце 1920-х General Motors, используя подставные компании, начала тайно скупать троллейные системы по всей стране{50}. В Талсе, Монтгомери, Сидар-Рапидс, Эль-Пасо, Балтиморе, Чикаго и Нью-Йорке и Лос-Анджелесе более 100 трамвайных систем были скуплены GM, а затем полностью демонтированы: рельсы вырыты, а провода сняты. Компании по производству этих систем перешли на автобусные линии, а новые автобусы выпускались в General Motors.
    В итоге General Motors склонила другие компании, получавшие прибыль от строительства дорог, принимать участие в дорогостоящем демонтаже трамвайных трасс. В 1947 г. GM и ряд других ее союзников были уличены в схеме, направленной против федерального антимонопольного законодательства. Двумя годами позже, на процессе в Чикаго, был разоблачен их тайный сговор. Компании General Motors, Mack Truck, Firestone и Standard Oil of California были признаны виновными по одному из пунктов федерального обвинения. По словам журналиста Джонатана Куитни, расследовавшего дело, судебный процесс стал «прекрасным примером того, что происходит, когда важные вопросы общественной политики правительство решает в интересах корпораций». Судья Уильям Кэмпбелл был не так суров. В качестве наказания он присудил GM и другим компаниям штрафы в размере 5000 долл. каждой. А руководителям, которые тайно спланировали и осуществили разрушение сети трамвайных путей, присудили по 1000 долл. штрафа. И теперь для главенства автомобилей препятствий практически не осталось.
    Национальная автомобильная культура достигла высшей точки в Южной Калифорнии, приводя в жизнь такие новации, как первый в мире мотель и первый «драйв-ин» банк[13]. Появились и новые формы мест питания. «Люди в машинах настолько ленивы, что не хотят выходить, чтобы поесть!»{51} – говорил Джесси Кирби, основатель первой сети ресторанов «драйв-ин». Его первый ресторанчик Pig Stand («Свиная лавка») открылся в Техасе. Скоро сеть пышно расцвела в Лос-Анджелесе, наряду с другими бесчисленными точками быстрого обслуживания. В остальной части США услуги «драйв-ин» были сезонным явлением, заканчивающимся в конце лета. А в Южной Калифорнии лето практически весь год, и «драйв-ин» никогда не закрывались. Так родилась новая индустрия.
    В начале 1940-х рестораны «драйв-ин» Южной Калифорнии были яркими округлой формы строениями со светящимися знаками на верхушке или стойке. По словам историка индустрии «драйв-ин» Майкла Витцеля, яркие неоновые вывески были сориентированы так, чтобы их можно было видеть с дороги{52}. Триумф автомобилей подстрекал не только географическое разъединение, но и создание красочного и контрастного ландшафта. Архитектура больше не могла оставаться малозаметной, объекты должны были легко попадать в поле зрения водителя, проезжающего на большой скорости. Новые «драйв-ин» соревновались за внимание потребителей, используя визуальные эффекты, раскрашивая свои здания в яркие цвета, одевая официанток в разнообразные костюмы. Официантки, которых стали звать «кархоп» (carhop), доставляли поднос с едой водителям прямо в припаркованную машину, часто носили короткие юбки в ковбойском или шотландском стиле. Они в основном были привлекательны, чаще всего не получали почасового жалования, а зарабатывали чаевыми и небольшой комиссией за проданные блюда. Поэтому они стремились быть приветливыми с клиентами. Рестораны «на вынос» быстро завоевали популярность и стали любимым местом сборищ подростков. «Драйв-ин» отлично вписывался в облик Лос-Анджелеса. Это было новое явление, сочетание девушек, автомобилей и ночной еды, и вскоре точки быстрого обслуживания зазывали клиентов со всех перекрестков города.

Быстрое обслуживание

    К концу 1944 г. Карл Карчер стал владельцем уже 4 ларьков с хот-догами в Лос-Анджелесе. Но он продолжал работать на полную ставку в булочной Армстронга. А когда на продажу был выставлен ресторан, находившийся напротив фермы Хайнцев, Карл решил купить и его. Он уволился из булочной, приобрел ресторан, уладил все формальности и несколько недель учился готовить. 16 января 1945 г. ему исполнилось 28 лет, и в этот день «драйв-ин» барбекю Карла впервые открыл свои двери. Здание было маленьким, прямоугольным и непримечательным, с красной черепичной крышей. Единственным ярким пятном стала пятиконечная звезда на верхушке неоновой вывески на автостоянке. Карл готовил пищу, Маргарет сидела за кассовым аппаратом, а официантки разносили еду. После закрытия Карл до позднего вечера оставался в ресторане, приводя в порядок туалеты и полируя полы. Раз в неделю он готовил «особый соус» для гамбургеров в огромных котлах на заднем дворе своего дома, размешивая его большой мешалкой и разливая в 5-литровые кувшины.
    После Второй мировой войны его «драйв-ин» стал набирать силу, наряду со всей экономикой Южной Калифорнии. В 1920-х и 1930-х нефтяной бизнес и киноиндустрия переместились в Лос-Анджелес. Но именно Вторая мировая война превратила Южную Калифорнию в самый важный экономический регион Запада. По словам историка Кэрри Макуильямс, влияние войны на штат породило «неслыханный бум»{53}. В 1940–1950 гг. федеральное правительство потратило 20 млрд долл. в Калифорнии. Главным образом оно вложило их в авиационные заводы, сталелитейные комбинаты и портовые сооружения. В течение этих 6 лет федеральные расходы обеспечивали почти половину личных доходов в Южной Калифорнии{54}. В конце войны Лос-Анджелес стал вторым по величине индустриальным центром США{55}, а его доходы были сравнимы только с Детройтом. Пока Голливуд собирал главные заголовки, военный бюджет оставался основой местной экономики последующие 20 лет, обеспечивая треть всех рабочих мест{56}.
    Улучшение материального положения позволило Карлу и Маргарет купить дом в 5 кварталах от ресторана. В нем было больше комнат, поскольку их семья выросла до 12 детей: 9 девочек и 3 мальчиков. В начале 1950-х Анахайм уже не казался сельским и захолустным. Уолт Дисней купил 400 га апельсиновых садов буквально в нескольких километрах от ресторана Карла, вырубил деревья и начал строительство Диснейленда. А в соседнем городе Гарден-Гроув преподобный Роберт Шулер основал первую национальную «драйв-ин» церковь, где он читал утренние воскресные проповеди в «драйв-ин» кинотеатре, транслируя песнопения через небольшие громкоговорители на каждую парковку, собирая толпы людей слоганом «Благослови Бог сидящих в семейном авто»{57}. Город Анахайм стал призывать военных подрядчиков и в результате добился появления таких корпораций, как Northrop, Boeing и North American Aviation, которые стали строить там свои заводы. Очень скоро он превратился в самый быстроразвивающийся город в самом быстроразвивающемся штате{58}. Ресторан Карла процветал, и он верил в прочность своего будущего. А затем он услышал о ресторане во «Внутренней империи»[14], в 100 км от Лос-Анджелеса, где продаются высококачественные гамбургеры по 15 центов – на 20 центов дешевле, чем назначал Карл. Он поехал на И-стрит в Сан-Бернардино, чтобы своими глазами посмотреть, что там происходит. Множество людей стояли в очереди, чтобы купить пакет со «Знаменитыми гамбургерами McDonald’s».
    Ричард и Морис Макдональды{59} уехали из Нью-Гэмпшира в Южную Калифорнию в начале Депрессии в надежде найти работу в Голливуде. Они строили декорации на съемочных площадках студии Columbia, накопили средств и купили кинотеатр в Глендейле[15]. Заведение не процветало. В 1937 г. они открыли «драйв-ин» в Пасадене, пытаясь извлечь выгоду из нового поветрия. Они пригласили трех официанток и в основном продавали хот-доги. Несколько лет спустя они переехали И-стрит в Сан-Бернардино и открыли бар «драйв-ин» под названием McDonald Brothers Burger Bar. Новый ресторан был расположен рядом со средней школой, они наняли 12 хорошеньких официанток и быстро разбогатели. Ричард и «Мак» Макдональды купили самый большой дом в Сан-Бернардино: большой особняк на склоне холма с теннисным кортом и бассейном.
    К концу 1940-х братья Макдональды начали разочаровываться в бизнесе быстрого обслуживания. Им надоело постоянно искать новых официанток и поваров, которые были нарасхват, поскольку прежние увольнялись, переходя на более высокооплачиваемую работу. Им надоело менять посуду, стекло и столовые приборы, которые постоянно разбивали, ломали или воровали посетители-подростки. Они в принципе устали от подростков. Братья подумывали о том, чтобы продать ресторан. Но вместо этого они решили попробовать нечто новое.
    В 1948 г. братья уволили всех официанток, закрыли ресторан, установили большие грили и снова открылись через три месяца с радикально новым методом приготовления пищи. Оборудование было рассчитано на повышение скорости, снижение цены и увеличение объема продаж. Братья изъяли из меню почти 2/3 блюд. Они избавились от всего, что надо есть ножом, ложкой или вилкой. Теперь из бутербродов подавались только гамбургеры или чизбургеры. Братья также освободили ресторан от фарфоровой и стеклянной посуды, заменив ее бумажными стаканами, пакетами и тарелками. Они разделили процесс приготовления пищи на отдельные этапы работы, которую выполняли разные люди. Один принимал заказ, другой готовил гамбургер, третий поливал его соусом и паковал, четвертый взбивал молоко, пятый готовил картофель фри, а шестой работал на кассе. Они впервые внедрили на кухне ведущий принцип работы заводского конвейера. Такое разделение труда означало, что работнику нужно было научиться только одной операции. Больше не надо было нанимать квалифицированных и высокооплачиваемых поваров. Все бургеры продавались с одинаковыми добавками: кетчуп, лук, горчица и два пикуля. И никаких вариаций. Система быстрого обслуживания братьев Макдональдов произвела революцию в ресторанном бизнесе. А позже реклама их франшизы озвучила ее преимущества: «Представьте: никаких официанток, никаких подавальщиц, никаких посудомойщиков! Система McDonald’s – самообслуживание!»{60}
    Ричард Макдональд создал проект нового здания для ресторана, который можно было бы легко заметить с дороги. Не имея опыта в архитектуре, он решил, что проект должен быть простым, запоминающимся и образцовым. На двух сторонах крыши он установил золотые арки, светящиеся в темноте, и если смотреть издалека, то можно было видеть, что они образуют букву «М». Здание без особых усилий соединило в себе архитектуру и рекламу и стало одним из самых известных фирменных знаков в мире.
    Система быстрого обслуживания взяла жесткий старт. Посетители останавливались, гудели в клаксоны, удивляясь, что случилось с официантками: им по-прежнему хотелось, чтобы их обслуживали. Люди еще не привыкли к ожиданию заказа. Правда, через несколько недель новая система заслужила одобрение: пошла молва о низких ценах и хороших гамбургерах. Теперь братья Макдональды решили расширить клиентуру. Они нанимали только молодых мужчин, полагая, что женщины будут привлекать в ресторан парней подросткового возраста, тем самым отпугивая других клиентов. Очень скоро люди семьями стали выстраиваться в очереди у McDonald’s. Историк компании, Джон Лав, объяснил выдающуюся роль ее новой системы быстрого обслуживания: теперь люди из рабочего класса получили возможность кормить своих детей ресторанной пищей{61}.
    В те времена Сан-Бернардино был идеальным местом для культурных экспериментов. В городе происходили бесчисленные коренные изменения сельского хозяйства и промышленности, находившейся на периферии от Южнокалифорнийского бума – в месте, которое считалось тихой окраиной. «Сан-Берду» наполняли апельсиновые рощи, но поблизости возвышались дымящиеся трубы и сталеплавильные заводы Фонтаны. В Сан-Бернардино было всего 60 тыс. жителей, но ежегодно через него проезжали миллионы людей. Он был последней остановкой у 66-го шоссе[16], концом пути грузовиков, туристов и мигрантов с Запада. Его главная улица была заполнена точками быстрого питания и дешевыми мотелями. В том же году, когда братья Макдональды открыли свой новый ресторан самообслуживания, ветераны Второй мировой войны, которым надоела скучная гражданская жизнь, организовали местный мотоклуб «Ангелы ада», позаимствовав свое название у 11-й Воздушно-десантной дивизии США{62}.
    Это город дал миру не только золотые арки, но и банду байкеров, которые разделяли прямо противоположную систему ценностей. «Ангелы ада» выставляли напоказ свою неряшливость, приветствовали беспорядок, терроризировали семьи и маленьких детей, вместо того чтобы продавать им бургеры, продавали и принимали наркотики. Они внесли в американскую поп-культуру гнев и тьму, а также стиль в одежде: футболки и рваные джинсы, черные кожаные куртки и ботинки, длинные волосы, щетину, свастику, перстни с серебряными черепами и другие сатанинские безделушки, серьги, кольца в носу, пирсинг и татуировки. Этот стиль повлиял на многих бунтарей – от Марлона Брандо до Мэрилина Мэнсона. «Ангелы ада» стали полной противоположностью McDonald’s, чистоте и радости. Им не было дела до того, хорошо ли вы провели день, но они были настолько же американцами в своих убеждениях, как и приверженцы быстрого обслуживания. Сан-Бернардино подарил народу новые инь и ян – новые модели конформизма и бунтарства. «Их бесит, когда о них пишут, какие они чумазые, – напишет Хантер Томпсон[17] об “Ангелах ада”, – но вместо того чтобы купить дезодорант, они стараются стать еще грязнее».

Бургервилль США

    Поглядев на Сан-Бернардино и длинные очереди у McDonald’s, Карл вернулся домой в Анахайм и решил открыть свой ресторан самообслуживания. Он почувствовал, что новая автомобильная культура навсегда изменит Америку. Он видел перемены и выбрал правильный момент. Первый ресторан Карл открыл в 1956 г., в этом же году в США появился первый торгово-развлекательный центр, а Конгресс одобрил Федеральный закон о скоростных автострадах. Президент Дуайт Эйзенхауэр активно проталкивал этот закон; во время Второй мировой войны на него произвел огромное впечатление райхсавтобан, построенный Адольфом Гитлером{63}, – первая система скоростных трасс в мире. Закон о скоростных автострадах США стал самым крупным проектом общественных сооружений в истории страны – 74 тыс. км дорог были построены на более чем 130 млрд долл. федеральных денег{64}. Скоростные дороги подхлестнули не только продажи автомобилей и грузовиков, но и строительство новых загородных домов. Первый ресторан самообслуживания имел успех, и вскоре Карл открыл другие неподалеку от новых съездов с калифорнийских автострад. И звезда на его «драйв-ин» стала талисманом его сети заведений. Это была улыбающаяся звезда с бургером и коктейлем.
    Предприниматели со всей страны отправлялись в Сан-Бернардино, посещали McDonald’s и строили копии ресторана в своих городах. «Наша еда была точно такой же, как в McDonald’s, – позже признался основатель конкурирующей сети. – Если бы я увидел, что в McDonald’s готовят гамбургеры подвешенные за ноги работники, я бы скопировал и это»{65}. Сети американского фастфуда не принадлежали крупным корпорациям, которые ориентировались на фокус-группы и исследования рынка. Их открывали местные продавцы, производители пищи быстрого приготовления, сироты и недоучки с вечной надеждой заработать на кусок хлеба. Стартовые вложения для открытия ресторана фастфуда были невелики, а выручка обещала быть хорошей, и вскоре самые разные люди с честолюбивыми устремлениями стали покупать грили и ставить вывески.
    Уильям Розенберг бросил школу в 14 лет, разносил телеграммы для Western Union, водил грузовик с мороженым, работал торговым агентом, продавал сэндвичи и кофе на заводе в Бостоне, а затем в 1948 г. открыл маленькую пончиковую, которую позже назвал Dunkin’ Donuts[18]. Глен Белл-младший{66} был ветераном Второй мировой войны, он жил в Сан-Бернардино и был посетителем нового McDonald’s, а потом решил скопировать его, используя ту же конвейерную систему для изготовления мексиканской еды. Он открыл ресторанную сеть, известную сегодня как Taco Bell[19]. Кит Крэмер{67}, владелец ресторана «драйв-ин» в Дейтона-Бич, услышал о новом ресторане братьев Макдональдов, слетал в Калифорнию, поел в McDonald’s, вернулся во Флориду и в 1953 г. вместе со своим отчимом Мэтью Берном открыл первый Burger King. Дэйв Томас{68} начал работать в ресторане в 12 лет, ушел от своего приемного отца, жил в христианском хостеле, бросил школу в 15, работал официантом и поваром и в итоге открыл собственный ресторан в Колумбусе под названием Wendy’s Old-Fashioned Hamburgers («Старые добрые гамбургеры Венди»)[20]. Томас Монаган{69} большую часть детства провел в католическом сиротском приюте и приемных семьях, продавал газированные напитки, с трудом окончил среднюю школу, поступил на службу в морскую пехоту, а потом вместе с братом купил пиццерию в Ипсиланти, сэкономив на первоначальном взносе 75 долл. Через 8 месяцев брат Монагана решил уйти и оставил подержанный «Фольксваген-жук» в качестве доли в бизнесе, позже получившем название Domino’s[21].
    История Харланда Сандерса{70} – возможно, самая знаменательная. Он бросил школу в 12 лет, был сельскохозяйственным рабочим, пастухом и кочегаром паровоза на железной дороге. Временами он трудился адвокатом, не имея юридического образования; принимал роды, не имея медицинского диплома; был страховым агентом; продавал шины Michelin и работал на бензоколонке в Корбине. Он готовил еду на своей домашней кухне для клиентов мотеля, а позже открыл популярный ресторан и мотель. В результате он продал все, чтобы покрыть долги, и к 65 годам снова стал коммивояжером, предлагая владельцам ресторанов «тайну рецепта» своего жареного цыпленка. Первый ресторан Kentucky Fried Chicken («Кентуккийский жареный цыпленок») открылся в 1952 г. неподалеку от Солт-Лейк-Сити. Сандерсу не хватало денег, чтобы продвигать новую сеть, и тогда он нарядился в форму кентуккийского полковника[22]: белый мундир и черный галстук-бабочку. К концу 1960-х его Kentucky Fried Chicken (KFC) стала самой крупной сетью в США, а имя «Полковник Сандерс» – ее бытовым названием. В автобиографии «Моя жизнь – пальчики оближешь» (Life As I Have Known It Has Been Finger-lickin’ Good) он описывает свои взлеты и падения, решение возродиться в 74 года, пожизненную битву с напастями. Несмотря на все свое упорство и религиозность, Харланд Сандерс признается, что ему по-прежнему ужасно трудно «не называть себя никчемным, ленивым, необразованным, непорядочным сукиным сыном»{71}.
    За каждой новой идеей, связанной с фастфудом, стояло множество других, которые быстро распространялись или не имели последователей. Возникали сети с бесхитростными названиями: Sandy, Carroll, Henry, Winky и Mr Fifteen. А были сети с фантастическими названиями, вроде «Спутниковая система гамбургеров» (Satellite Hamburger System) и «Реактивный гамбургер Келли» (Kelly’s Jet System). Чаще всего сети получали название по главному блюду: Burger Chefs, Burger Queens, Burgerville USAs, Yumy Burgers, Twitty Burgers, Whata-burgers, Dundee Burgers, Biff-Burgers, O.K. Big Burgers, and Burger Boy Food-O-Ramas.
    Новые рестораны демонстрировали массу технических новшеств. Официантов «автокафе» заменили разнообразные системы дистанционного управления, например Fone-A-Chef, Teletray и ElectroHop. Система Motor-mat{72} – рельсовый транспортер, который переправляет еду и напитки от кухни к припаркованным машинам. В сети Biff-Burger{73} бургеры готовили под раскаленными кварцевыми трубами, которые работали почти как электрические камины. Рестораны Insta-Burger-King известны двумя аппаратами Miracle Insta Machines{74} («Волшебные инста-аппараты»): один взбивал молоко, а другой готовил бургеры. Как гласил проспект компании: «Оба аппарата совершенны, просты в обращении, с ними может работать даже болван». Еще одно хитроумное устройство – печь от Insta-Burger. Двенадцать котлет попадали в нее в отдельных коробочках, проходили цикл прогревания с помощью электрических элементов, прожаривались с обеих сторон, а затем скатывались по желобу в противень с соусом. В результате оказалось, что этот аппарат слишком сложен в обращении, быстро выходит из строя. В конце концов от него отказались.
    Войны фастфудов в Калифорнии, на родине Jack in the Box, McDonald’s, Taco Bell и Carl’s Jr., были особенно ожесточенными. Одно за другим закрывались придорожные кафе, неспособные конкурировать с более дешевыми точками быстрого обслуживания. Но Карл Карчер не сдавался, а открывал новые рестораны по всему штату, следуя за новыми скоростными автострадами. Четыре из них – Риверсайд, Санта-Ана, Коста-Меса и Ориндж – вскоре пересекли Анахайм. Carl’s Jr. имели большой успех, но несколько других его проектов так и остались невостребованными. В Carl’s Whistle Stops одевали персонал в костюмы железнодорожников, в Hobo Burgers игрушечные электрические поезда отвозили заказы на кухню. Было построено 3 таких ресторана, а через несколько лет их переделали в Carl’s Jr. Сеть кафетериев в шотландском стиле также не нашла свою нишу. Официантки носили юбки в клетку, а блюда были с надуманными названиями вроде «Член клана».
    Ведущие сети фастфуда стали распространяться по стране, в 1960–1973 гг. количество ресторанов McDonald’s выросло с 250 до 3000. Арабское нефтяное эмбарго 1973 г. нанесло удар по индустрии, когда длинные очереди на бензозаправки пошатнули веру американцев в автомобильную революцию. На фоне дефицита бензина акции McDonald’s снизились в цене. Когда кризис миновал, стоимость акций фастфуда восстановилась, а McDonald’s укрепила свои позиции в качестве открытых городских и пригородных ресторанов. Финансисты с Уолл-стрит активно инвестировали в сети фастфуда, пионеров сменило новое корпоративное руководство. Мелкий региональный бизнес превратился в индустрию фастфуда и стал главным компонентом американской экономики.

Прогресс

    В 1976 г. была построена новая штаб-квартира Carl Karcher Enterprises (CKE) на той же земле в Анахайме, где стояла ферма Хайнца. Вечер торжественного открытия головного офиса был кульминационным моментом жизни Карла. На торжественном приеме под шатром, натянутым над автостоянкой, присутствовало больше 1000 человек. Прекрасным лунным вечером были устроены обед и танцы. Через 35 лет после того, как Карл Карчер продал свой первый лоток с хот-догами, он контролировал одну из крупнейших частных сетей фастфуда в США{75}. Он владел сотнями ресторанов. Многие выдающиеся американцы считали его своим другом, включая губернатора (а позже и президента США) Рональда Рейгана, бывшего президента Ричарда Никсона, Джина Отри, Арта Линклеттера, Лоренса Велка и Пэта Буна[23]. У Карла появилось прозвище «Мистер Ориндж Канти», он жертвовал на католическую церковь, стал рыцарем Мальтийского ордена, ярым сторонником запрета абортов. В Ватикане он удостоился частной мессы с Папой Римским. А потом, несмотря на титанические усилия, Карлу стала изменять удача.
    В 1980-х CKE стала открытой компанией, рестораны Carl’s Jr. в Техасе добавили в меню дорогостоящие обеды и впервые стали активно продавать франшизы. Новое меню и предприятия в Техасе успеха не имели. Стоимость акций CKE упала. В 1988 г. Комиссия по ценным бумагам и биржевым операциям обвинила Карла и шестерых членов его семьи в незаконной продаже акций компании через подставных лиц{76}. Они продали много акций CKE до падения их стоимости. Карл неистово отрицал обвинения и чувствовал себя униженным в глазах общественности. Но во избежание долгой и дорогостоящей тяжбы он согласился на урегулирование и заплатил больше 0,5 млн долл. штрафа.
    В начале 1990-х масштабы его вложений в недвижимость казались неразумными{77}. Когда новые подразделения в Анахайме и «Внутренней империи» обанкротились, Карл оказался под гнетом множества долгов. Он позволил компаниям-застройщикам использовать акции CKE в качестве гарантии своих банковских долгов. Он был втянут в более чем две дюжины судебных тяжб. Неожиданно он оказался должен более 70 млн долл. разным банкам. Из-за падения стоимости акций CKE ему было сложно выплачивать долги. В мае 1992 г. умер брат Карла, Дон, бывший доверенным советником и президентом CKE. Новый президент пытался поднять продажи в ресторанах Carl’s Jr., предлагая блюда худшего качества и снижая цены. Эта стратегия только оттолкнула потребителей.
    Как председатель совета директоров Карл искал способы сохранения компании и выплаты долгов. Он предложил продать рестораны мексиканской кухни в качестве части совместного предприятия сети под названием Green Burrito. Однако некоторые члены совета возражали против этого плана, утверждая, что эта сделка принесет выгоду Карлу, а не самой компании. Карл был кровно заинтересован в сделке; при одобрении совета директоров CKE он получил бы 6 млн долл. личного займа от Green Burrito. Он возмутился тем, что его мотивы ставили под сомнение и его бизнес оказался на грани разорения. К этому моменту CKE сильно изменилась. Новое руководство отменило многолетнюю практику начинать совещания с молитвы святому Франциску Ассизскому и клятвы верности флагу. Карл убеждал их, что план продажи Green Burrito будет успешным, и уговаривал совет директоров проголосовать за него. Когда совет отказался, Карл попытался избавиться от его членов. Но избавились от него. В марте 1993 г. совет директоров CKE проголосовал 5 голосами против 2 за то, чтобы уволить Карла Карчера. Против были только сам Карл и его сын Карл Лео. Карл воспринял это как предательство. Этих людей он знал многие годы, они были его старыми друзьями, он сделал их богатыми. В своем заявлении после увольнения Карл описал совет директоров CKE как «кучку ренегатов» и назвал эти события «самыми печальными днями» в его жизни. Карлу Карчеру было 66 лет, когда ему запретили входить в собственный кабинет, а в двери врезали новые замки.
    Головной офис CKE и сейчас находится там, где когда-то семья Хайнцев выращивала апельсины. Сегодня в воздухе уже не витают ароматы цитрусовых, вы не увидите апельсиновых садов. В городе, где когда-то бесконечные ряды апельсиновых и лимонных деревьев простирались до горизонта, не осталось ни клочка земли, на котором бы выращивали цитрусовые. Население Анахайма составляет 300 тыс. человек, приблизительно в 30 раз больше, чем в те годы, когда Карл впервые приехал туда. На углу, где когда-то стояло его кафе, расположен огромный торговый центр. Рядом со штаб-квартирой CKE на бульваре Харбор находятся бензоколонка Exxon, магазин матрасов, обувной магазин City, автосалон Las Vegas Auto Sales и съезд с автомагистрали Риверсайд. Здание CKE – современное строение в испанском стиле с белыми колоннами, краснокирпичными арками и темными зеркальными окнами. Когда я приехал туда, внутри было тихо и прохладно. Когда я проходил мимо деревянной в натуральную величину скульптуры святого Франциска Ассизского у лестницы, с верхних ступенек меня приветствовал Карл Карчер.
    Карл был одет очень элегантно, в стиле биг-бенда – в коричневый клетчатый пиджак, белую рубашку, коричневый галстук и лихие двухцветные штиблеты. Он был высок и строен. Стены его кабинета были завешены плакатами, сувенирами и фотографиями Карла с президентами, знаменитыми футболистами, бывшими сотрудниками, внуками, священниками и кардиналами, Михаилом Горбачевым и Папой Римским. Он с гордостью снял со стены и показал мне окантованную в рамку квитанцию на 326 долл., подтверждающую покупку первого лотка с хот-догами.
    Через 8 недель после выдворения из своего кабинета в 1993 г. Карлу удалось вернуть себе компанию. С помощью ряда сделок партнерская организация, возглавляемая финансистом Уильямом Фоли II, взяла на себя долги Карла, получив взамен большую часть его акций, и обрела контроль над CKE. Фоли стал новым председателем совета директоров, а Карл – почетным председателем, вернув свой кабинет. Практически все исполнительные директора, которые были против него, позже покинули компанию. План продажи Green Burrito был одобрен и доказал свою правомерность. Новое руководство CKE восстановило благополучие компании и повысило стоимость ее акций. В июле 1997 г. CKE приобрела сеть ресторанов быстрого обслуживания Hardee’s за 327 млн долл. и стала четвертой по величине сетью фастфуда в США, присоединившись к лидерам – McDonald’s, Burger King и Wendy’s. И улыбающаяся маленькая звездочка, знак Carl’s Jr., продолжила путешествие по стране.
    Рассказывая мне о себе, Карл сам поражался истории своей жизни. Их брак с Маргарет длился уже 60 лет. У него 12 внуков и 12 внучек. Для человека 80 лет у него великолепная память: он легко вспоминал имена, даты и адреса 50-летней давности. Карл был столь же оптимистичен и остроумен, как и его старый друг Рональд Рейган. «Моя философия – никогда не сдаваться, – сказал он мне. – “Не могу” не существует… У меня все отлично… Следи за каждым центом, и доллары сами позаботятся о себе… Жизнь прекрасна, удивительна, так я воспринимаю каждый день». Он влезал в новые долги, чтобы выплачивать старые. В период худших финансовых трудностей советники умоляли его объявить о банкротстве. Карл отказывался; он собрал более 8 млн долл. у членов семьи и друзей и не отступился от своих обязательств. Каждый будний день в 6 утра он посещал богослужение и шел в свой офис к 7. «Моя задача на следующие 2 года, – говорил он, – расплатиться со всеми долгами».
    Я выглянул в окно и спросил его, что он чувствует сегодня, проезжая через Анахайм, мимо ресторанов фастфуда и торговых центров. «Ну, если честно, – отозвался Карл, – лучшего и желать нельзя». Думая, что он не понял мой вопрос, я перефразировал его, спросив, скучает ли он по старому Анахайму, с ранчо и цитрусовыми садами.
    «Нет, – ответил он. – Я верю в прогресс».
    Карл вырос на ферме без водопровода и электричества. Он избежал тяжелой участи сельского жителя. И я понял, что вид из окна офиса не раздражал его. Это был знак успеха. «Когда я впервые встретил свою жену, – сказал Карл, – на этой дороге был гравий… а сейчас асфальт»[24].

Глава 2
Ваши верные друзья

    {78}
    Прежде чем попасть в музей Рэя Крока, вам нужно пройти через McStore. Оба они находятся на первом этаже штаб-квартиры McDonald’s в здании McDonald’s Plaza в городе Оук-Брук. Здание головного офиса с овальными окнами и серым бетонным фасадом было построено 30 лет назад и когда-то казалось ультрасовременным. Но сегодня это тусклый и скучноватый архитектурный реликт никсоновской эпохи, напоминающий здания американского посольства, которые обычно притягивают к себе антивоенных манифестантов, протестующих студентов и любителей сжигать американский флаг. В нескольких минутах езды от головного офиса на трех гектарах кампуса «Университета Гамбургер» находится центр подготовки управленческих кадров McDonald’s. Между зданием офиса и кампусом постоянно курсируют автобусы, которые возят аккуратно подстриженных юношей и девушек в хаки, приехавших получить степень по «гамбургерологии». Курс длится 2 недели, ежегодно его проходят несколько тысяч менеджеров, директоров и владельцев франшиз. Приезжие останавливаются в Hyatt[25] на территории кампуса. Большинство занятий посвящены кадровым вопросам, обучению командной работе и мотивации служащих, приобщению к «общему языку McDonald’s» и «общей культуре McDonald’s». На площади перед главным офисом, в сердце империи гамбургеров, установлены три флагштока. Один звездно-полосатый, второй – флаг штата Иллинойс, а третий – ярко-красный флаг с золотыми арками.
    В McStore можно купить кукол и телефоны в форме картофеля фри, галстуки, часы, брелоки для ключей, сумки и рюкзачки, украшения, детскую одежду, лотки для еды, коврики для мыши, кожаные куртки, открытки, игрушечные машинки и многое другое – все с ярлыком McDonald’s. Вы можете приобрести футболку с новой версией американского флага. Пятьдесят белых звезд на нем заменены парами золотых арок.
    В глубине магазина, в шаге от стоящей на полу фигуры Рональда Макдональда, за полками с посудой и стаканами, стоит бронзовый бюст Рэя Крока, знаменующий вход в его музей. Крок был основателем McDonald’s, и его философия QSC & V – качество, сервис, чистота и цена (Quality, Service, Cleanliness, and Value) – до сих пор остается ее проводником. В бронзе увековечен лысеющий человек средних лет с гладкими щеками и пристальным взглядом. В стоящих рядом витринах – дипломы, награды и хвалебные письма. «Одним из ярких эпизодов празднования моей 61-й годовщины{79}, – писал президент Ричард Никсон в 1974 г., – был момент, когда Триша решила, что на нашем пути в Палм-Спрингс нам нужен “перерыв”, и мы притормозили у McDonald’s. Я годами слышал от своих девчонок про то, что бигмак – это что-то. А я всегда считал, что миссис Никсон делает лучшие в мире гамбургеры. Мы оба были уверены, что Макдональд бежит только вторым… Мы решили, что теперь в следующий раз, когда мы будем вне дома, мы точно знаем, в какой фастфуд пойдем за гостеприимством и хлебосольством – в один из лучших фастфудов Америки». В других витринах представлены артефакты, касающиеся жизни Крока, его многолетней борьбы на пути к миллиардному состоянию. В небольшом музее с приглушенным освещением все экспонаты расположены аккуратно. В день, когда я посетил музей, в нем было пусто и тихо. Он не был похож на обычный музей, где все экспонаты строго пронумерованы, каталогизированы и описаны. Он больше напоминал храм.
    Многие экспонаты в музее Рэя Крока показывают с помощью хитроумных технических средств. Например, при нажатии определенных кнопок появляется и исчезает диорама. В какие-то моменты из динамиков раздаются голоса друзей и коллег Крока, одного из них называют «вице-президентом уникальности McDonald’s». Внезапно из темноты выплывают стеклянные витрины, открывая свое содержимое. На стене слева висит живописный портрет Рэя Крока. Справа можно увидеть буквы Q, S, C, V. В музее нет говорящей модели основателя McDonald’s в натуральную величину, который рассказывает анекдоты и шутит. Здесь она была бы неуместной. Зато интерактивное устройство под названием «Поговори с Рэем» показывает видеоклипы с шоу Фила Донахью, интервью, взятыми Томом Снайдером, беседой Крока с преподобным Робертом Шуллером у алтаря Хрустального собора[26]. Устройство «Поговори с Рэем» позволяет зрителю задать до 35 вопросов на разные темы, а старые записи Крока дают ответы.
    В день моего посещения эта экспозиция не работала. Рэй не ответил на мои вопросы, поэтому я просто слушал его интервью и выступления.
    Диснеевский стиль музея отражает большое сходство корпорации McDonald’s и компании Уолта Диснея. Стилистика напоминает, как похожи судьбы двух людей, основавших эти корпоративные гиганты. Рэй Крок и Уолт Дисней родились в Иллинойсе с разницей в год – Дисней в 1901, а Крок в 1902 г. Они познакомились в юности, когда во время Первой мировой войны вместе служили в санитарных частях; оба сбежали со Среднего Запада и поселились в Южной Калифорнии, где сыграли центральные роли в становлении новых видов американской индустрии. Кинокритик Ричард Шикель описывает Диснея как человека с сильным стремлением к «порядку, контролю и чистоте любого пространства своего обитания»{80}. Все перечисленное в такой же степени относится и к Рэю Кроку, чья одержимость чистотой и контролем стала отличительной чертой его ресторанной сети. Крок чистил ведро для отжима швабры зубной щеткой.
    Крок и Дисней бросили среднюю школу, а позже ввели дополнительное обучение в своих компаниях. Школу для служителей Диснеевского парка назвали Университетом Диснейленда. Помимо прочего, у них были схожие взгляды на США, одинаковая оптимистичная вера в технический прогресс, схожие консервативные политические убеждения. Они были харизматическими лидерами, способными внушать общее корпоративное видение и влиять на общественное мнение. Они умели доверять другим решение творческих и финансовых вопросов. Уолт Дисней никогда не написал и не нарисовал ни одного из своих классических мультипликационных персонажей. Рэй Крок пытался добавить в меню McDonald’s такие новые блюда, как конвертики с фруктовой начинкой, богемскую выпечку и хулагамбургер, сэндвич с жареным ананасом и сыром, но безуспешно. Однако оба знали, как отыскать и заинтересовать талантливых людей. Уолту Диснею удалось быстрее стать знаменитым и добиться успеха, но Крок был более влиятельной фигурой. Его компания породила множество подражателей, оказала огромное влияние на экономику США и стала талисманом, который превзошел славу Микки-Мауса{81}.
    Несмотря на все их успехи на ниве бизнеса и предпринимательства, в качестве создателей знаменитейших американских брендов, возможно, главные их достижения – вне этой сферы. Уолт Дисней и Рэй Крок были превосходными продавцами. Они в совершенстве владели искусством продажи товаров для детей. А их успех вдохновил многих других ориентировать рынок на детские нужды, превратив американскую молодежь в демографическую группу, которую стали жадно изучать, анализировать и учитывать крупнейшие корпорации мира.

Уолт и Рэй

    Рэй Крок освоил систему быстрого обслуживания братьев Макдональдов и распространил ее по всей стране, создав империю фастфуда. Он основал компанию, которая стала символов корпоративной Америки, но никогда не был консервативным бизнесменом. Он был бывшим джазовым музыкантом, который во времена сухого закона играл в подпольных барах и даже в публичном доме (по крайней мере один раз). Он был обаятельным, веселым и неутомимым путешествующим коммивояжером – эдаким Вилли Ломаном[27], который пережил множество разочарований, но в конце концов добился успеха к 60 годам. Крок вырос в городке Оук-Парк неподалеку от Чикаго. Его отец работал в компании Western Union. Поступив в среднюю школу, Рэй Крок полюбил работать у своего дяди за тележкой с газировкой и мороженым. Как он отмечал в своей автобиографии «Как создавалась империя», тогда он понял, как можно влиять на людей улыбкой и энтузиазмом и продать им сливочное мороженое, хотя они пришли за чашкой кофе{82}.
    Крок продавал кофейные зерна, ноты, бумажные стаканчики, недвижимость во Флориде, энергетические напитки Malt-a-Plenty и Shake-a-Plenty, дозаторы для взбитых сливок и пену для бритья, квадратные черпаки для мороженого и складные столы и лавки под названием Fold-a-Nook («Складной уголок»), которые убираются в стену, как встроенная кровать. Главная проблема с квадратными черпачками для мороженого, как он выяснил, была в том, что они соскальзывали с тарелки во время еды. При продажах Крок использовал один и тот же прием: он приспосабливался к вкусам потребителя. Невзирая на неудачи, он не сдавался, убежденный, что успех не за горами. «Если ты веришь в это, причем твердо, – позже скажет Крок в своем выступлении, – проиграть невозможно. И неважно, какова твоя цель, – ты добьешься ее!»{83}
    В 1954 г. Рэй Крок продавал миксеры для молока, когда впервые попал в новый ресторан самообслуживания McDonald’s в Сан-Бернардино. Братья Макдональды были в числе его лучших клиентов. Комбайн-мультимиксер, который продавал Крок, мог взбивать 5 порций молока одновременно. Он удивлялся, зачем братьям 8 комбайнов. Крок побывал на многих придорожных кухнях, демонстрируя свой мультимиксер, и никогда не видел ничего подобного в системе быстрого обслуживания. Позже он признался: когда он это увидел, то почувствовал себя Ньютоном, которому на голову упала здоровенная картофелина{84}. Он смотрел на этот ресторан глазами торговца{85} и представлял себе перспективы сотрудничества с сетью McDonald’s по все стране.
    Ричард и «Мак» Макдональды не отличались таким честолюбием. Рестораны приносили им 100 тыс. долл. чистой прибыли в год{86} – огромная сумма по тем временам. У них уже был большой дом и три кадиллака. Они не любили путешествовать. К этому моменту они отказались от предложения компании Carnation Milk, в которой считали, что расширение McDonald’s увеличит продажи молочных коктейлей. Но Кроку удалось уговорить братьев продать ему франшизу на McDonald’s в масштабе всей страны. Эти двое могли оставаться дома, пока Крок путешествовал по Америке, делая их еще богаче. Сделка была заключена. Годами позже Ричард Макдональд описал свои первые впечатления о Кроке в момент, который, скорее всего, привел к рождению самой большой сети ресторанов: «Этот малыш зашел и высоким голосом сказал: “Привет”»{87}.
    Заключив с братьями Макдональдами сделку на франшизу, Крок послал письмо Уолту Диснею. В 1917 г. оба прибавили себе возраст, чтобы попасть в организацию Красного Креста и увидеть войну в Европе. С тех пор прошло немало времени. «Дорогой Уолт, – гласило письмо, – возможно, несколько самонадеянно с моей стороны так обращаться к тебе, но, я уверен, ты бы не хотел, чтобы я называл тебя иначе. Меня зовут Рэй Крок… Я смотрю на фотографию, где мы с тобой снялись в Саунд-Бич в Коннектикуте, и вспоминаю много приятных мгновений»{88}. После такой «разминки» он переходит к сути: «На днях я приобрел национальную франшизу McDonald’s. И я хотел бы знать, есть ли у McDonald’s шанс расположиться в Диснейленде?»
    Уолт Дисней прислал Кроку теплое письмо и переадресовал его предложение руководству своей парковой концессии. Диснейленд был еще на стадии строительства, его открытия с нетерпением ждали миллионы американских детей, и с его появлением Крок связывал большие надежды. Согласно одному отчету{89}, компания Диснея попросила Крока поднять цену на порцию жареного картофеля с 10 до 15 центов, чтобы Дисней мог получить свои 5 центов для своей концессии. И на этом история закончилась: Крок отказался обманывать своих преданных потребителей. Все это кажется выдумкой, запоздалыми стараниями кого-то из McDonald’s создать нужное впечатление о событиях, которые ничем не закончились. Когда же в июле 1955 г. Диснейленд открылся и даже Рональд Рейган был соведущим на ABC, в нем были закусочные Welch, Stouffer и Aunt Jemima, но ни одного McDonald’s. Крок в лигу не попал. Его краткое воспоминание о юном Уолте Диснее было не особенно лестным: «К нему относились как к чудаку, – писал Крок. – Когда мы выходили в город поохотиться на девчонок, он всегда оставался в лагере и рисовал свои картинки»{90}.
    Какие бы чувства ни вызывали друг у друга эти люди, Уолт Дисней во многом был образцом для Крока. Успех пришел к Диснею гораздо быстрее. В 21 год он покинул Средний Запад и открыл собственную киностудию в Лос-Анджелесе. Ему еще не было 30, когда он стал знаменитым. В своей книге «Волшебное королевство» Стивен Уоттс описывает, как Уолт Дисней использовал методы массовой продукции в голливудской киноиндустрии{91}. Он восхищался Генри Фордом и применял конвейерную систему и неукоснительное разделение труда на своей студии, которую стали называть «фабрикой веселья»{92}. Вместо целой сценки художникам давали небольшие конкретные задания детальной зарисовки и заливки персонажей, а контролеры наблюдали за их работой и замеряли время для заполнения каждой ячейки. В 1930-х система производства в студии была организована как на автомобильном заводе. «Сотни молодых людей получили подготовку и оборудование, – объяснял Дисней, – для изготовления развлекательного продукта»{93}.
    Однако условия работы на фабрике Диснея не были веселыми. В 1941 г. сотни художников объявили забастовку, выражая поддержку Гильдии мультипликаторов. Другая крупная анимационная студия в Голливуде уже подписала соглашение с профсоюзом. Отец Диснея слыл ярым социалистом, а фильмы Диснея всегда были популистским восхвалением «простого человека». Но ответ Диснея на забастовку не соответствовал этим политическим взглядам. Он уволил служащих, которые симпатизировали профсоюзу, позволил охранникам применить методы физического воздействия к пикетирующим, попытался обмануть профсоюз компании. В конце концов он привлек организованную преступность, пригласив гангстера из Чикаго, помогающего студиям методами устрашения устранять забастовки, а затем в газете Variety дал целый разворот, где обвинил лидеров Гильдии художников-мультипликаторов в принадлежности к коммунистической партии. Забастовка закончилась, когда Дисней пошел на уступки требованиям профсоюза. Эта история разозлила его. Дисней был уверен, что за всеми его неприятностями стояли коммунистические агенты, и позже давал показания в пользу Комитета по антиамериканской деятельности, служил тайным осведомителем ФБР, пополняя черный список Голливуда. На пике напряженной борьбы в своей студии Дисней произнес речь перед группой сотрудников, утверждая, что решение их проблем – не профсоюз, а хорошая работа. «Не забывайте, – говорил им Дисней, – в природе сильный выживает, а слабый должен уступить ему дорогу. И мне наплевать на ваши идеалистические планы, они ничего не изменят!»{94}
    Десятилетиями позже Рэй Крок использовал тот же язык, излагая свои политические взгляды. Он годы провел на дорогах в качестве коммивояжера, с бланками заказов и образцами книг, стучась в разные двери, встречаясь с покупателями один на один, и немало дверей захлопывалось перед его носом. Все это несомненно повлияло на его представления о человеческой природе. «Знаете, смешно называть это индустрией{95}, – говорил Крок репортеру в 1972 г., отвергая любой серьезный анализ индустрии фастфуда. – Это не так. На самом деле крыса ест крысу, собака собаку, а я убиваю их до того, как они убьют меня. Речь об американском способе выживания».
    Дисней примыкал к правому крылу и делал рекламу Республиканской партии, а Крок оставался в стороне от электоральной политики, пусть и с одним примечательным исключением. В 1972 г. он выделил 250 тыс. долл. на избирательную кампанию Ричарда Никсона{96}, разбив эту сумму на небольшие денежные пожертвования и отправляя их через различные национальные и местные комитеты Республиканской партии. У Никсона было достаточно оснований симпатизировать Макдональдам задолго до того, как он попробовал их гамбургеры. Крок никогда не встречался с президентом; его денежный вклад не был связан с личной дружбой или приверженностью. В те годы индустрию фастфуда лоббировали Конгресс и Белый дом. В результате был принят новый закон, известный как Билль McDonald’s, который позволяет нанимателям платить 16-летним и 17-летним работникам на 20 % меньше минимальной заработной платы. Когда Крок пожертвовал 250 тыс. долл., работники McDonald’s получали около 1,6 долл. в час. Предложение заработной платы ниже минимальной снижало жалование некоторых служащих до 1,28 долл. в час.
    Администрация Никсона способствовала принятию закона и разрешила McDonald’s поднять цену на так называемые Quarter Pounders[28], хотя другим сетям фастфуда контроль над доходами и ценами это запрещал. Масштаб политического участия и выбранный момент спровоцировали демократов на то, чтобы обвинить Крока в использовании своего положения в корыстных целях. Крок пришел в ярость и позже называл своих критиков «мерзавцами»{97}. Этот ропот заставил его впредь остерегаться поддержки политических кандидатов. Но Крок питал слабость к 30-му президенту США Калвину Кулиджу, чьи идеи приверженности усердному труду и собственным силам воплотились в корпоративной культуре компании McDonald’s.

Лучшая жизнь

    Невзирая на неистовую неприязнь к социализму и любому вмешательству государства в свободное предпринимательство, в 1940-х Уолт Дисней обратился к федеральным фондам, чтобы сохранить бизнес. Забастовка мультипликаторов пошатнула финансовую стабильность его студии. Дисней стремился получить государственные контракты, и вскоре именно они стали приносить 90 % доходов{98}. Во время Второй мировой войны Дисней выпускал множество пропагандистских короткометражек и учебных фильмов о военной подготовке, например «Еда победит войну», «Высокий уровень точности бомбометания» и «Краткие сведения о венерических заболеваниях». После войны он продолжил тесно сотрудничать с военными чиновниками и подрядными организациями, став самым популярным в США приверженцем холодной войны. Для людей, живших в страхе перед ядерной угрозой, Дисней стал источником утешения: ему удавалось показать техническое развитие великолепным и удивительным. Его вера в добродетель американских технологий успешно воплотилась в названии фильма, который был сделан в его студии для компании Westinghouse Electric: «Рассвет лучшей жизни» (Dawn of Better Living).
    Страсть Диснея к науке нашла свое выражение в «Стране будущего» (Tomorrowland) – такое имя получили часть его парка и раздел еженедельного телешоу. В «Стране будущего» показано все, от космических путешествий до технических новинок будущего, а прогресс представлен как неустанное движение к совершенствованию жизни потребителя. Однако с самого начала была и темная сторона. «Страна будущего» восхваляла новые технологии без всяких нравственных преград. Позже выяснилось, что некоторые научные новинки далеко не безобидны, а иные ученые – не лучший пример для американских детей.
    В середине 1950-х Вернер фон Браун[29] был соавтором и сопродюсером серий диснеевского телешоу, посвященного покорению космоса. «Человек в космосе» и другие эпизоды «Страны будущего» на эту тему были чрезвычайно популярны и добились общественной поддержки Американской космической программы. В то время фон Браун был ведущим ученым и ракетостроителем американской армии. В этом же качестве он работал в армии Германии в период Второй мировой войны. Он был одним из первых и активных членов нацистской партии и майором СС{99}.
    Не менее 20 тыс. заключенных, многие из которых были военнопленными союзников, погибли в Дора-Нордхаузен, на заводе на территории концентрационного лагеря, где производились ракеты Брауна. Не прошло и 10 лет после освобождения Дора-Нордхаузен, когда фон Браун дал распоряжение мультипликаторам студии Диснея сделать проект под названием «Ракета на Луну»{100}.
    Другим ключевым советником «Страны будущего»{101} и главным научным консультантом компании Walt Disney Productions был Хайнц Хабер[30]. Во время Второй мировой войны он проводил исследования по высокоскоростным и высотным полетам в Институте авиационной медицины Люфтваффе{102}. Чтобы снизить риск для немецких пилотов, институт проводил эксперименты над сотнями заключенных концлагеря Дахау неподалеку от Мюнхена. Выживших, как правило, убивали, а затем препарировали. Хабер покинул Германию после войны и делился своими знаниями по авиационной медицине с ВВС США. Позже он присоединился к проекту, который делал Дисней вместе с фон Брауном. Когда администрация Эйзенхауэра попросила Уолта Диснея сделать шоу поборников невоенного применения ядерной энергии, это задание получил Хайнц Хабер{103}. Он стал ведущим радиопередачи под названием «Наш друг атом» и написал популярную детскую книжку с таким же названием. Обе представляли расщепление ядра как нечто веселое, а не ужасное{104}. Передачу «Наш друг атом» спонсировала компания General Dynamics, производитель ядерных реакторов. Она же финансировала атомную подводную лодку в «Стране будущего» парка Диснейленд.
    Будущее по версии Диснейленда было предприятием, в котором каждый аспект жизни имел корпоративного спонсора. Уолт Дисней был самым любимым детским затейником в стране. У него имелся доступ к впечатлительным душам, а потому другие корпорации с другими продуктами были рады присоединиться к нему. Monsanto[31] построила в Диснейленде «Дом будущего» из пластика. Компания General Electric финансировала «Карусель прогресса», в которой была говорящая и двигающаяся модель домохозяйки, стоящей на своей футуристической кухне и поющей о «великом и прекрасном будущем». Нефтяная компания Richfield Oil добавила утопическую фантазию об автомобилях, названную «Автопия». «Здесь ты живешь сегодня, – гласил плакат при входе в Диснейленд, – а входишь в мир Завтра, Послезавтра и Фантазии».
    Прежде всего, Диснейленд предлагал посетителям полный отрыв от реальности: люди никогда не видели ничего подобного. Забавно то, что диснеевский загородный корпоративный мир Завтрашнего дня стал Анахаймом сегодняшним. За 10 лет после открытия Диснейленд перестал быть сельской идиллией посреди апельсиновых рощ, а оказался зажат между дешевыми мотелями, пробками скоростной трассы Санта-Ана, ресторанчиками фастфуда и промышленными зонами. Уолт Дисней часто ночевал в своей небольшой квартире у камина по адресу Главная улица Диснейленда, США. К началу 1960-х неприятные реалии было трудно игнорировать, и Дисней стал мечтать о чем-то большем, о Мире Диснея – месте еще более удаленном от сил, которые он помогал разбудить, фантазии, которую можно было бы контролировать еще сильнее.
    Помимо прочих культурных инноваций, Уолт Дисней был пионером маркетинговой стратегии, известной сегодня как синергетика[32]. В 1930-е он заключил множество лицензионных соглашений с разными компаниями, гарантируя им право использовать образ Микки-Мауса на своих продуктах с целью рекламы. Выход «Белоснежки» в 1938 г. стал поворотным моментом на кинорынке: перед выпуском фильма Дисней подписал 70 лицензионных соглашений{105}. Куклы персонажей «Белоснежки», книжки, одежда, пирожные и многое другое успели попасть в продажу до премьеры фильма. Позже Дисней использовал телевидение, чтобы достичь такого уровня синергии, о котором никто даже мечтать не мог. Его первая передача «Час в Стране чудес» (1954) была по сути раскруткой приближающейся премьеры фильма «Алиса в Стране чудес» (1954). На этом фоне происходило и обновление тематики в Диснейленде. Компания ABC, которая транслировала шоу, владела крупной долей в предприятии Анахайма. Другой важный инвестор Диснейленда, компания Western Printing and Lithography, печатала такие диснеевские книжки, как «Рассказы Уолта Диснея о нашем друге атоме» (The Walt Disney Story of Our Friend the Atom). Под маской развлекательного телевидения Диснейленда часто скрывалась реклама фильмов, книг, игрушек и развлекательного парка. Но прежде всего это был Дисней собственной персоной – живое воплощение бренда, человек, который искусно вплетал во все эти продукты потребления веселую и милую патриотическую идею.
    В трудные времена на ранних этапах становления McDonald’s Рэй Крок мог только мечтать о таких возможностях продвижения. Он был вынужден полагаться на острый ум, харизму и инстинкты. Крок искренне верил в то, что делает, и относился к франшизам McDonald’s почти с религиозным пылом. Он неплохо понимал, что такое известность, прослушиваясь на чикагской радиостанции в 1920-х и годами выступая в ночных клубах. Крок нанял рекламное агентство, чтобы добиться появления информации о McDonald’s в новостях. Им руководил юморист и бывший гастрольный менеджер Metro-Goldwyn-Mayer. Основной мишенью новой ресторанной сети были дети. Братья Макдональды ориентировались на семьи, а теперь Крок решил обновить и усовершенствовать маркетинговую стратегию. Он выбрал правильный момент – самый пик беби-бума[33]. За первые 10 лет после Второй мировой войны количество детей выросло, и Крок хотел создать чистые и безопасные всеамериканские заведения для детей. Франчайзинговое соглашение McDonald’s требовало от новых ресторанов вывешивать звездно-полосатый флаг. Крок понимал, что способ продажи еды так же важен, как и ее качество. Ему нравилось говорить, что он занимается шоу-бизнесом, а не ресторанным делом. Продвижение McDonald’s для детей было умным и прагматичным решением. По его словам, ребенок, которому нравится телереклама компании, приведет в рестораны своих бабушек и дедушек – и посетителей станет на двух человек больше{106}.
    Первым талисманом корпорации McDonald’s был Спиди – маленький веселый повар со шляпой в виде гамбургера. Позже его сменил Арчи Макдональд. Так же назывался и талисман Alka-Seltzer, и было бы неразумно проводить аналогии между двумя этими брендами. В 1960 г. Оскар Гольдштейн, владелец франшизы McDonald’s в Вашингтоне, решил стать спонсором детского телешоу «Цирк Бозо» на местном телевидении. Появление Бозо в ресторане McDonald’s собрало толпы людей. А когда в 1963 г. местная станция NBC закрыла шоу «Цирк Бозо», Гольдштейн нанял на работу его главную звезду Уилларда Скотта (позже он стал ведущим прогноза погоды в новостях NBC), создав нового клоуна, который мог представлять его ресторан. Рекламное агентство разработало его образ, и Скотт стал Рональдом Макдональдом{107}. Так родилась новая звезда. Двумя годами позже корпорация McDonald’s представила Рональда Макдональда всей Америке, развернув крупную рекламную кампанию. Однако Уиллард Скотт больше в этом не участвовал. Он был слишком тучным, а корпорации требовался кто-то стройнее, чтобы продавать свои бургеры, коктейли и картофель.
    В конце 1960-х экспансия ресторанной сети McDonald’s совпала с закатом успеха компании Уолта Диснея. Диснея уже не было в живых, а его представления о США вступали в противоречие с тем, за что боролись дети 60-х. И хотя McDonald’s вряд ли выступала за здоровую пищу и психоделию[34], у нее было большое преимущество новизны, а в Рональде Макдональде, его одежде и друзьях публике виделось что-то чудаковатое. И когда талисман McDonald’s стал конкурировать с Микки-Маусом по узнаваемости, у Крока зародился план создания собственного Диснейленда. В нем жил дух соперничества, и он любил подсчитывать очки. «Если они пойдут ко дну, – однажды сказал Крок о своих конкурентах, – я запихну шланг им рот»{108}. Он планировал купить около 600 га земли к северо-востоку от Лос-Анджелеса и построить там новый развлекательный парк. Парку дали рабочее название «Мир Запада»{109}, поскольку была выбрана ковбойская тематика. Остальные руководители McDonald’s были против этой затеи. Они боялись, что парк станет истощать фонды ресторанного бизнеса и они потеряют миллионы. Крок предложил сделать это на собственные средства, но в конце концов прислушался к советникам и отказался от плана. Позже корпорация McDonald’s рассматривала покупку «Звездного мира» в Хьюстоне. Однако вместо того чтобы инвестировать в большой тематический парк, компания выбрала децентрализацию. Она построила небольшие игротеки и парки Макдональдсленд по всей Америке.
    Мир фантазии Макдональдслендов немало позаимствовал у «Страны чудес» Диснея. Дон Эмент, который разрабатывал его облик, был когда-то художником-декоратором студии Диснея. Компания привлекла к работе Ричарда и Роберта Шерманов, которые написали музыку и стихи ко всем песням диснеевской «Мэри Поппинс», например знаменитые песенки «It’s a Great, Big, Beautiful Tomorrow» («Это великолепное большое прекрасное завтра») и «It’s a Small World, After All» («И все же это маленький мир»). Мэр Макчиз и другие рекламные персонажи сделали рестораны McDonald’s не просто местом, где едят. Макдональдсленд, с гамбургерными грядками, деревьями с яблочными пирожками и фонтанами рыбного филе, имел одно ключевое сходство с Диснейлендом: в нем практически все было на продажу. Вскоре McDonald’s стала внедряться в сознание малышей, которые были главной аудиторией его рекламы. Ресторанная сеть ассоциировалась у детворы с приятными образами, яркими красками, играми, игрушками, клоунами, напитками с соломинками и вкусной едой. Крок, как и его старый фронтовой товарищ, добился успеха: вместе со своим жареным картофелем он смог продавать еще что-то неуловимое.

Детки-потребители

    25 лет назад только горстка компаний обращалась непосредственно к детям – Disney, McDonald’s, изготовители сладостей, игрушек, одежды и детских завтраков. Теперь на детей рассчитывают телефонные компании, нефтяные и автомобильные концерны, производители одежды и ресторанные сети. Взлет рекламы, ориентированной на детей, произошел в 1980-е. Многие работающие родители, испытывая чувство вины за то, что мало времени проводят с отпрысками, стали тратить на них больше денег. Один эксперт по маркетингу назвал этот период «десятилетием детского потребительства»{110}.
    После долгого периода пренебрежения к нуждам детей на Мэдисон-авеню[35] стали к ним присматриваться. Ведущие рекламные агентства имеют детские подразделения, существуют разнообразные маркетинговые компании, которые фокусируются исключительно на детях. Обычно они носят такие игривые названия, как «Болтовня», «Детские знакомства», «Детки2Детки», «Джепетто[36] групп», «Просто детки» и т. п. По меньшей мере три промышленных издания – Youth Market Alert, Selling to Kids и Marketing to Kids Report – изучают новейшие рекламные кампании и исследуют рынок. Рост рекламы детских товаров объясняется стремлением к повышению потребления не только сегодня, но и завтра. В надежде на ностальгические детские воспоминания компании стали проводить рекламную стратегию «от колыбели до могилы». Они пришли к тому, что Рэй Крок и Уолт Дисней поняли много лет назад: «преданность бренду» формируется начиная с двух лет{111}. И действительно, исследования рынка показывают, что дети часто узнают логотип компании еще до того, как начинают отзываться на свое имя{112}.
    Закрытые рекламные кампании Camel, которые использовали персонажей мультфильмов для продажи сигарет, показывают, как легко повлиять на детей, если использовать правильные корпоративные талисманы. Исследование 1991 г., опубликованное в журнале Американской медицинской ассоциации, показало{113}, что почти все американские дети в возрасте 6 лет могли опознать Джо Кэмела[37], который знаком им не хуже, чем Микки-Маус. Результаты другого исследования продемонстрировали{114}, что треть сигарет, нелегально продаваемых несовершеннолетним, была марки Camel. В конце прошлого века маркетинговая компания провела опрос в торговых центрах по всей стране, обращаясь к детям с просьбой описать свою любимую рекламу на телевидении. По данным CME KidCom Ad Traction Study II{115}, в 1999 г. опубликованным в релизе конференции по детскому маркетингу в Сан-Антонио, самой популярной была реклама закусочных Taco Bell с говорящей собачкой чихуахуа. Детям, принимавшим участие в опросе, также нравится реклама Pepsi и Nike, но самая любимая – телереклама пива Budweiser.
    Реклама, направленная на детей сегодня, имеет прямую цель. «Она не предназначена для того, чтобы заставлять детей что-то выпрашивать, – объяснял один предприниматель из компании Selling to Kids, – она дает им особое основание просить продукт»{116}. Много лет назад социолог Вэнс Паккард[38] описал детей как «суррогатных торговцев»{117}, которые преследуют других людей, обычно родителей, чтобы те купили то, что им хочется. В наше время продавцы используют другое определение внушенной реакции на рекламу – «воздействие», «фактор толчка», «сила упрашивания». Цель большей части детской рекламы вполне откровенна: заставить малышей выпрашивать продукт у родителей, причем изо всех сил.
    Джеймс Макнил, профессор Техасского университета, считается в США ведущим авторитетом в области маркетинга для детей. В своей книге Kids As Customers («Дети как потребители»), изданной в 1992 г., он представляет предпринимателям тщательный анализ «стиля детских требований и просьб»{118}. Он приводит классификацию тактики «упрашивания», разделив ее на 7 главных категорий. «Просительное упрашивание» с характерными повторами, например «ну пожалуйста» или «ну, мама-мама-мама». «Настойчивое упрашивание» выражается в постоянных требованиях желаемой покупки и может сопровождаться такими фразами: «Я буду просить еще много раз». «Неистовое упрашивание» – крайне назойливое и может содержать угрозы: «Раз так, я пойду и попрошу папу». «Демонстративное упрашивание» представляет самый большой риск, поскольку характеризуется бурными приступами гнева в общественных местах с задержкой дыхания, слезами и отказом покинуть магазин. «Подслащенное упрашивание» рассчитано на покупку в ответ и может выражаться в льстивых прочувствованных речах, например: «Ты лучший папа в мире!». «Угрожающее упрашивание» – детская форма шантажа с обещанием вечной ненависти и ухода из дома, если нечто не будет куплено. Для «жалобного упрашивания» характерны заявления ребенка о том, что его сердце будет разбито, его будут презирать или дразнить, если ему не купят определенный предмет. «Все эти заявления и стили поведения могут встречаться в комбинациях, – пишет Макнил, – но дети склонны останавливаться на одном или двух методах, которые доказывают свою эффективность… в случае их родителей».
    Макнил никогда не считал, что детей надо превращать в орущих и задыхающихся монстров. Он изучает «детей-потребителей» больше 30 лет и верит в более традиционные рыночные методы. «Главная задача – заставить детей увидеть магазин, как видят его мама или папа, бабушка или дедушка{119}, – утверждает он. – Как если бы компания соединяла в себе общие ценности, например патриотизм, национальную безопасность и здоровье. Тут все больше похоже на воспитание веры детей в эти ценности».
    Прежде чем пытаться влиять на поведение детей, производители рекламы должны изучить их вкусы{120}. Сегодня исследователи рынка проводят не только опросы детей в торговых центрах, но и фокус-группы даже среди малышей 2–3 лет. Они анализируют детское творчество, набирают детей в фокус-группы, устраивают «пижамные вечеринки», а потом опрашивают малышей вечером. Они посылают специалистов по антропологии культуры в дома, магазины, рестораны фастфуда и другие места, где часто собираются дети. Тихо и тайком специалисты наблюдают за поведением потенциальных потребителей. Они изучают научную литературу о развитии детей, ищут ответы в работах таких крупных теоретиков детской психологии, как Эрик Эриксон и Жан Пиаже. Они изучают мир детских фантазий, а затем используют свои находки в рекламе и разработке продуктов потребления.
    Дэн Эйкафф, президент Youth Market System Consulting и автор книги «Что покупают дети и почему» (What Kids Buy and Why, 1997), отмечает важность изучения мечты. По данным таких исследований, до 6 лет почти 80 % детей мечтают о животных{121}. Поэтому мягкие ласковые существа, похожие на диснеевских персонажей или телепузиков, взывают к малышам. «Лаборатория характера», отделение компании Youth Market System Consulting, использует патентованный метод под названием «Квадрантный анализ характерных требований», который помогает компаниям создавать новые талисманы. Суть метода в том, чтобы создавать воображаемых персонажей, которые точно подходят когнитивному и психическому уровням целевой возрастной группы.
    Многие годы детские клубы считались эффективным средством для целевой рекламы и сбора демографической информации. Они удовлетворяют потребность детей в статусе и принадлежности. Клуб диснеевского Микки-Мауса, появившийся в 1930 г., стал первопроходцем. А в 1980-е и 1990-е детские клубы разрослись, когда корпорации использовали их, чтобы узнавать имена, адреса, почтовые индексы и личные мнения маленьких потребителей. «Маркетинговая информация, полученная в клубах, носит не только персональный характер, – пишет Джеймс Макнил. – Ее можно подгонять под определенный возраст или место проживания»{122}. Хорошо организованный и отлаженный детский клуб может быть крайне полезным для бизнеса. По мнению одного из руководителей сети Burger King, создание тематического клуба компании в 1991 г. увеличило продажи детского питания ни много ни мало на 300 %{123}.
    Другим мощным инструментом сбора данных о детях стал интернет. В 1998 г. федеральное исследование сайтов для детей{124} показало, что 89 % из них требуют личные данные и только 1 % – разрешения родителей, прежде чем предоставить им информацию. Сайт McDonald’s сообщает детям, что Рональд Макдональд – «последняя инстанция во всем»{125}. Этот сайт поощряет детей посылать Рональду электронные письма с указанием своих любимых блюд меню McDonald’s, любимых книжек, любимого вида спорта, а также своего имени{126}. Сайты компаний фастфуда больше не просят детей сообщать им личную информацию без предварительного разрешения родителей. Сегодня это было бы нарушением федерального закона, поскольку в апреле 2000 г. вступил в силу Закон о защите конфиденциальности детей в интернете.
    Несмотря на растущую важность интернета, телевидение остается для детей важнейшим источником рекламы. Влияние телерекламы давно вызывает дискуссии. В 1978 г. Федеральная комиссия по торговле (Federal Trade Commission, FTC) пыталась запретить телерекламу, адресованную детям 7 лет и младше. Многие исследования показали, что малыши часто не видят разницы между передачей и рекламой. Они также верят, что реклама сообщает правду. Майкл Перчак, глава FTC, утверждает, что дети должны быть ограждены от рекламы, которая обманывает их. «Сами они не могут защитить себя от взрослых, которые эксплуатируют их доверчивость»{127}.
    Это предложение FTC о запрете в числе прочих поддержали такие организации, как Американская академия педиатрии, Национальный конгресс родителей и учителей, Союз потребителей и Американская лига борьбы за социальное обеспечение детей. Однако его стали оспаривать Национальная ассоциация работников вещания, Ассоциация производителей игрушек и Ассоциация общенациональных рекламодателей. Группы производителей лоббировали Конгресс, чтобы предотвратить запрет детской рекламы, и подали иск в Федеральный суд, чтобы заблокировать участие Перчака в будущих заседаниях FTC по этому вопросу. В апреле 1981 г., через 3 месяца после инаугурации президента Рональда Рейгана, в своей докладной записке FTC сообщила, что запрет рекламы для детей непрактичен, и предложение было отменено. «Мы приветствуем разумные рекомендации Федеральной комиссии по торговле»{128}, – сказал тогда глава Национальной ассоциации работников вещания.
    Утренняя субботняя реклама для детей, которая вызывала яростные споры несколько десятилетий назад, выглядит вполне привлекательно. Не боясь запретов, телереклама для малышей вещает 24 часа в сутки, со скрытыми титрами и стереозвучанием. Nickelodeon, Disney Channel, Cartoon Network и другие кабельные каналы для детей отвечают за 80 % всего телевещания для детей{129}. Ни одного из них не существовало в 1979 г. Сегодня обычный американский ребенок проводит у телевизора около 24 часов в неделю{130}, т. е. приблизительно полтора месяца в год. И это не считая того времени, которое он тратит на просмотр видеофильмов, видеоигры или проводит у компьютера. Вне школы типичный американский ребенок тратит на телевизор больше времени, чем на любые другие занятия, за исключением сна{131}. В течение года дети смотрят более 30 тыс. рекламных роликов{132}. Даже самые маленькие граждане страны видят множество телепрограмм. Около четверти американских детей в возрасте 2–5 лет имеют телевизор в своей комнате{133}.

Безупречная синергетика

    Хотя сети фастфуда ежегодно тратят более 3 млрд долл. на телевизионную рекламу{134}, их маркетинговые усилия выходят далеко за рамки разговорной рекламы. В настоящее время у корпорации McDonald’s более 8000 игровых площадок в ресторанах по всей стране. У Burger King их более 2000{135}. Производитель аттракционов объясняет, зачем операторы фастфуда строят так много этих пластиковых конструкций: «Аттракционы привлекают детей, которые привлекают родителей, которые привлекают деньги»{136}. Поскольку американские города и поселки тратят меньше денег на места отдыха для детей, рестораны фастфуда стали таким местом для семей и маленьких детей. Каждый месяц около 90 % американских детей в возрасте 3–9 лет посещают McDonald’s{137}. Качели, горки и игровые манежи, полные пластиковых мячей, доказали свою привлекательность. «Но если говорить серьезно, – пишет еженедельник Brandweek о сетях фастфуда, – в первую очередь детей привлекают игрушки, игрушки и еще раз игрушки»{138}.
    Индустрия быстрого обслуживания создала рекламные связи с ведущими национальными производителями игрушек, выдавая детям простые игрушки с едой и продавая их со скидками. Самые популярные игрушки, включая Покемона, малышку Кэббидж-Пэтч[39], Тамагочи, проходили через сети фастфуда. Успешная реклама легко удваивала или утраивала еженедельный объем продаж еды для детей. Сети часто распространяли множество вариантов игрушек, поощряя повторные визиты маленьких и взрослых коллекционеров, которые стремились собрать полный набор. Компания McDonald’s распространяла 8 типов Фёрби[40]. По данным публикации под названием «Tomart: ориентировочные цены на наборы “Хэппи мил”»{139}, некоторые подарки от заведений фастфуда сегодня стоили бы сотни долларов.
    Род Тейлор, ведущий колонки еженедельника Brandweek, назвал подарки Teenie Beanie Baby («Тини Бини Беби») от McDonald’s 1997 г. самой успешной рекламой в истории США{140}. В тот период McDonald’s продавала в среднем около миллиона наборов «Хэппи мил» в неделю. За 10 дней апреля 1997 г., добавив «Тини Бини Беби» в каждую покупку, McDonald’s продала около 100 млн наборов. Нечасто торговля достигала такого исключительного уровня продаж целевым потребителям. Набор «Хэппи мил» был рассчитан на детей 3–9 лет, и в течение 10 дней по 4 «Тини Бини Беби» в наборе были проданы каждому американскому ребенку этой возрастной группы. Не все наборы были проданы детям. Многие взрослые коллекционеры покупали «Хэппи мил», чтобы собрать кукол, а еду выкидывали.
    Конкуренция за юных потребителей заставила сети фастфуда сформировать рыночный альянс, но не с производителями игрушек, а со спортивными лигами и голливудскими студиями. McDonald’s организовала рекламные акции с Национальной ассоциацией баскетбола и Олимпиадой. Pizza Hut, Taco Bell и KFC подписали 3-летнее соглашение с Национальной студенческой спортивной ассоциацией. Компания Wendy’s – с Национальной хоккейной лигой. Burger King и Nickelodeon, Denny’s и Major League Baseball, McDonald’s и Fox Kids Network образовали партнерство, которое соединяло рекламу фастфуда с развлечением детей. Сеть Burger King продавала кусочки куриного филе в форме телепузиков. Теперь McDonald’s получила собственный мультсериал с Рональдом Макдональдом. Мультфильм «Чокнутые гонки Рональда Макдональда» (Wacky Adventures of Ronald McDonald) был создан анимационной студией Klasky Csupo, которая делала сериалы «Ох уж эти детки» и «Симпсоны». Видеоперсонажи Макдональдсленда продавались за 3,49 долл. «Мы считаем, что получили замечательную возможность, – заявил один из руководителей McDonald’s в пресс-релизе, – укрепить отношения между Рональдом и малышами»{141}.
    Все эти перекрестные рекламные проекты укрепляли связи Голливуда и индустрии фастфуда. Ведущие студии стали брать на работу руководителей корпораций ресторанных сетей. Например, Сьюзен Франк, бывший директор отделения общенационального маркетинга, стала директором по маркетингу в компании Fox Kids Network. Она запустила новый семейный кабельный канал, который принадлежит компаниям Hallmark Entertainment и Jim Henson Company, создателям знаменитого «Маппет-шоу». Кен Снелгроув, который многие годы работал в компаниях Burger King и McDonald’s, возглавил отдел маркетинга студии Metro-Goldwyn Mayer. Брэд Болл, бывший вице-президент McDonald’s, стал главой отдела студии Warner Brothers. Незадолго до назначения в интервью журналу Hollywood Reporter Болл сказал, что не видит большой разницы в продаже фильмов и гамбургеров{142}. Джон Цивински, бывший глава отдела маркетинга в Burger King, стал руководителем такого же отдела в одном из отделений Walt Disney, а потом покинул этот пост и стал работать в McDonald’s. Через 40 лет после первого появления в McDonald’s живого Бозо, на фоне всех заключенных сделок, подарочных акций и обменов руководителями, культура американского фастфуда стала практически неотделима от массовой культуры, ориентированной на детей.
    В мае 1996 г. Walt Disney подписала 10-летнее глобальное рекламное соглашение с корпорацией McDonald’s. Это договор позволил голливудской студии получать 25–45 млн долл. дополнительно к рекламе фильма, что часто удваивало ее рекламный бюджет. Обычно лицензионные соглашения заключаются из расчета за фильм; в 1996 г. соглашение с компанией Disney предоставило McDonald’s эксклюзивные права на рекламу фильмов и видео. Некоторые обозреватели считали, что это выгоднее Disney: компания получила устойчивый источник рекламных фондов{143}. В соответствии с этим соглашением диснеевские персонажи ни в коем случае не должны были изображаться сидящими в ресторане McDonald’s или употребляющими любое блюдо этой сети. В начале 1980-х McDonald’s отклонила предложение купить Disney{144}. Десятью годами позже руководители McDonald’s выразили некоторые опасения по поводу чрезмерного контроля Disney над их общими рекламными кампаниями. «Многие не могут смириться с тем фактом, что два крупных глобальных бренда с такой степенью надежности могут добиться подобных рабочих отношений, – сказал тогда руководитель McDonald’s репортеру. – Речь идет о тематических парках, всех выходящих фильмах, персонажах и видео… Это больше чем гамбургеры. Это касается долгосрочной интеграции двух наших брендов»{145}.
    Карьеры Уолта Диснея и Рэя Крока прошли полный цикл, достигнув безупречной синергии. McDonald’s начала продавать гамбургеры и жареную картошку в тематических парках Disney. И наконец, парки Макдональдсленд и Диснейленд, у которых всегда было много общего, соединились в единое целое. Теперь вы можете купить «Хэппи мил» в «Самом счастливом месте на Земле».

Душа бренда

    Лучше всего о рекламе фастфуда говорят маркетологи. Документы для служебного пользования, оставшиеся от прежних кампаний, дают четкое представление о том, как ресторанные сети рассматривают потребителей. Корпорация McDonald’s сталкивалась с целым рядом проблем. «Продажи падают», – говорилось в одной записке. «Люди говорят, что в Burger King и Wendy’s обслуживают лучше… у них еда лучше и цены ниже», – писал другой сотрудник. Исследования показали, что будущие продажи в некоторых ключевых регионах оказались под вопросом. «Все больше посетителей говорят нам, что McDonald’s – это большая компания, которая хочет только продавать… как можно больше», – писал один из руководителей. Эмоциональная привязанность к McDonald’s, которая сформировалась у потребителей, стала ослабевать. Новый вид рекламы на радио и телевидении должен был заставить людей почувствовать, что McDonald’s заботится о них. Она должна была протянуть нить от прежних чувств к сегодняшнему дню. «Главная и самая сложная задача кампании, – писал Рэй Бергольд, руководитель рекламного подразделения сети, – восстановить в людях веру в то, что McDonald’s их “Верный друг”».
    Из этих бумаг следует, что рекламные договоры с другими брендами должны были формировать позитивное отношение к McDonald’s, вызывая ассоциации с тем, что любят потребители. Например, реклама должна была соединить отношение к «жареному картофелю» с «восхищением людей, болеющих за NBA». Чувство гордости за олимпийскую команду нужно было использовать в рекламе, чтобы выпустить новый гамбургер с большим количеством мяса, чем в бигмаке. Связь с компанией Диснея представлялась гораздо более важной: она должна была «укрепить отношение к бренду McDonald’s». В служебных записках есть попытки объяснить психологию посетителей McDonald’s: родители приводят своих детей, потому что «хотят, чтобы дети полюбили их… чтобы почувствовать себя хорошими родителями». Подарки, связанные с фильмами Диснея, были «надежным» способом сделать детей счастливыми, но ежедневные акции оказались слишком дорогим удовольствием. Реклама требовала капитализации этих чувств, она должна была внушить родителям, что «Только McDonald’s может поделиться с ними волшебством от Disney». Реклама посылала «родителям в минивэнах» невысказанную просьбу взять детей в McDonald’s: «Это самый простой способ почувствовать себя хорошими родителями».
    Фундаментальная задача кампании «Мой McDonald’s», которая созрела в результате всех этих предложений, была в том, чтобы потребители почувствовали, что компания «заботится обо мне» и «знает меня». В корпоративной инструкции говорилось: «Дух McDonald’s – идея “Верного друга”… “Верный друг” завоевывает благосклонность и налаживает особые эмоциональные связи с потребителями… [Наша задача – заставить] потребителей поверить, что McDonald’s их “Верный друг”… любая реклама [должна быть] честной… Каждое обращение будет уважительным, как будто от “верного друга”». Слова «верный друг» не должны были упоминаться в рекламе, чтобы преждевременно не раскрыть «дух бренда», который может доказать свою состоятельность в будущем, учитывая разницу национальных традиций и возрастных групп. Однако, несмотря на опору компании McDonald’s на «верных друзей», первая страница руководства начинается с фразы, напечатанной красным шрифтом, заглавными буквами: «ЛЮБОЕ НЕСАНКЦИОНИРОВАННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИЛИ КОПИРОВАНИЕ ЭТИХ МАТЕРИАЛОВ МОЖЕТ ПРИВЕСТИ К АДМИНИСТРАТИВНОМУ ИЛИ УГОЛОВНОМУ ПРЕСЛЕДОВАНИЮ».

Учителя и «кока-кольный чувак»

    В рекламе для детей сети фастфуда использовали игровые площадки, игрушки, мультфильмы, фильмы, видео, благотворительность и парки развлечений, а потом конкурсы, лотереи, игры и клубы, а еще телевидение, радио, журналы и интернет. Но они не остановились на этом: сети быстрого обслуживания получили доступ к последнему рубежу американской жизни, свободному от рекламы. В 1993 г. в 11-м округе Колорадо-Спрингс зародился новый вид общенациональной рекламы. Округ стал первым в США местом, где реклама Burger King появилась в коридорах школ и на школьных автобусах. Как и другие образовательные системы Колорадо, 11-й округ испытывал дефицит бюджета из-за растущего недовольства населения повышением налогов на образование. Первоначальные рекламные контракты Burger King и King Sooper разочаровали власти, поскольку принесли им только 37 500 долл. в год{146} – чуть больше 1 долл. на учащегося. В 1996 г. директора школ решили искать помощи у специалистов и приняли на работу Дэна Де Роуза, президента компании DD Marketing из города Пуэбло. Де Роуз разработал специальный пакет для корпоративных спонсоров: за 12 тыс. долл. компания получала 5 школьных автобусов, рекламу в коридорах школ всех 52 округов и в школьных газетах, баннер на стадионе, рекламу через систему оповещения по трансляционной сети во время игр и бесплатные билеты на школьные спортивные мероприятия.
    За год Де Роузу удалось почти утроить выручку 11-го округа{147}. Но его главное достижение было еще впереди. В августе 1997 г. Де Роуз добился 10-летнего соглашения с Coca-Cola, по которому компания стала эксклюзивным поставщиком напитков этого округа. Оно принесло школам 11 млн долл. за все время существования контракта (минус гонорар DD Marketing). Сделка также предполагала бесплатное пользование «Шевроле Кавальер» в 1998 г. для старшеклассников округа с хорошими оценками и поведением, которых выбирают с помощью лотереи.
    Вскоре успехи 11-го округа вдохновили и другие школьные округа Колорадо – Рэбло, Форт-Коллинз, Денвер и Черри-Крик. Властям Колорадо-Спрингс не приходило в голову использовать корпоративное спонсорство, чтобы покрыть дефицит бюджета школ. Но они подняли его на новый уровень, оформляя, систематизируя дело и возглавив начинание. Сотни школьных округов по всей Америке начали принимать или рассматривать похожие соглашения. Дети проводят в школе около 7 часов в день, 150 дней в году. Раньше эти часы были свободными от рекламы, стимулирования или исследований рынка – источника беспокойства многих компаний. С конца прошлого века национальные сети фастфуда рекламируют свои продукты в государственных школах в рамках договорных кампаний, с помощью обучающих материалов в классах и закусочных, а также других нетрадиционных методов.
    Поборники рекламы в школах заявляли о необходимости остановить ее урезание, а их оппоненты утверждали, что учеников принуждают становиться потребителями, что они обязаны ходить в школу, а там им приходится смотреть на рекламу как на средство оплаты их образования. Современные американские школы превратились в золотую жилу для компаний, которые ищут потребителей. «Найдите собственный денежный поток у ворот школы, – призывает буклет конференции “Власть рекламы для детей” 1997 г., – будь то первоклассники, которые учатся читать, или подростки, которые покупают свою первую машину. Мы можем гарантировать вам продвижение ваших продукта и компании этим школьникам в естественной среде»{148}.
    Компания DD Marketing с представительствами в Колорадо-Спрингс и Пуэбло стала, возможно, самым передовым посредником в заключении рекламных соглашений со школами. Дэн Де Роуз начал карьеру как основатель Низшей лиги американского футбола, а в конце 1980-х был игроком и одновременно владельцем команды. В 1991 г. он стал проректором по развитию спорта Университета Южного Колорадо в Пуэбло. За первый год работы он получил для студенческих команд 250 тыс. долл. от корпоративных спонсоров. За непродолжительное время он собрал миллионы долларов на строительство спортивных объектов в кампусе. Он умел добывать деньги у крупных корпораций и организовал DD Marketing, чтобы использовать свое мастерство по поручению школьных и некоммерческих учреждений. Поставщики напитков и изготовители спортивной обуви долго поддерживали школьные спортивные программы, а в 1980-е начали вкладывать деньги в новые спортивные табло для университетов. Дэн Де Роуз видел незадействованные возможности рекламы. После заключения своей первой сделки в Колорадо-Спрингс в 1996 г. он пошел работать в школьный округ Грейпвайн-Коливилль в Техасе. Как рассказал заместитель главного инспектора газете Houston Chronicle, округ никогда не стал бы искать рекламодателей, «если бы наш бюджет так остро не нуждался в фондах»{149}. Де Роуз начал запрашивать рекламу не только для школьных коридоров, стадионов и автобусов, но и для крыш зданий, чтобы пассажиры, вылетающие или прилетающие в аэропорт Далласа, могли видеть ее, а также для голосовой почты. «Округ стал достойным партнером Dr Pepper»{150} – это обращение Де Роуз пытался донести до людей. Хотя некоторые жители округа скептически относились к необузданным идеям деятеля из Колорадо, в июне 1997 г. Де Роуз добился эксклюзивной сделки на 3,4 млн долл. между округом и компанией Dr Pepper. И вскоре реклама напитка появилась на школьных крышах.
    Дэн Де Роуз сообщил корреспондентам, что его работа принесла школьным округам деньги, в которых они остро нуждались{151}. Подталкивая производителей напитков к конкурентной борьбе за эксклюзивное соглашение, он смог повысить цены, предложенные школам. «До этого в Канзас-Сити получали 67 центов на ребенка, – рассказывал он репортеру, – а теперь 27 долл.»{152}. Ведущие производители напитков не любят Де Роуза и предпочитают не иметь с ним дел. А он воспринимает эту враждебность как признак успеха. Он не считает, что реклама в школах может испортить американских детей, и не терпит критиков. «Находятся и критики пенициллина»{153}, – сказал он в интервью газете Fresno Bee. Через 3 года после заключения революционного соглашения в 11-м школьном округе Колорадо-Спрингс Дэн Де Роуз добился соглашений для 17 университетов и 60 школьных систем в США – от Гринвилла и Северной Каролины до Ньюарка и Нью-Джерси. Его сделка 1997 г. со школьным округом в канзасском городе Дерби включала обязательство по открытию Ресурсного центра Pepsi GeneratioNext в начальной школе. До тех пор Де Роуз отвечал за соглашения для школ и университетов с производителями напитков стоимостью более 200 млн долл.{154} Обычно он не принимал деньги авансом, а комиссионные составляли 25–35 % от общей выручки.
    Сейчас 3 главных американских производителя напитков тратят огромные суммы, чтобы повысить количество газировки, которую употребляют дети. Coca-Cola, Pepsi и Cadbury-Schweppes (производитель Dr Pepper) контролируют 90,3 % американского рынка{155}, но их подкосили падающие продажи в Азии. Уровень ежегодного потребления американцами газированных напитков уже составляет более 200 л на человека{156} – это около шестисот 360-миллилитровых банок. Coca-Cola поставила перед собой задачу повысить потребление своих продуктов в США хотя бы на 25 % в год{157}. Рынок для взрослых затормозился, и продажа напитков детям стала единственным простым способом сдвинуть торговлю с мертвой точки. «Влияние на учащихся начальных школ очень важно для производителей рекламы газированных напитков, – сказано в январском выпуске Beverage Industry от 1999 г. – У детей только начинают формироваться вкусы и привычки»{158}. Восьмилетние дети считаются идеальными потребителями: перед ними около 65 лет покупательной способности. «Поэтому освоение школ вполне логично», – заключает автор.
    Сети фастфуда тоже получают немалую прибыль, когда дети пьют больше газировки. От куриного филе, гамбургеров и других главных блюд, подаваемых в ресторанах быстрого обслуживания, маржа невелика. От продажи газировки она однозначно выше. «Нам в McDonald’s очень повезло, – сказал однажды один из директоров в интервью New York Times, – что люди любят запивать наши сэндвичи»{159}. Сегодня McDonald’s продает Coca-Cola больше, чем кто-либо в мире{160}. Сети фастфуда покупают сироп Coca-Cola по 4,25 долл. за 4 л{161}. Порция среднего размера, которая продается за 1,29 долл., содержит сиропа на 9 центов{162}. Порция за 1,49 долл., которую советует милая барышня за прилавком, добавляет еще 3 цента за сироп, а остальные 17 центов – чистая прибыль McDonald’s.
    «Жидкие леденцы» – так называлось исследование, проведенное Научным центром защиты общественных интересов[41]. Оно указало тех, кому не приносят пользу рекламная активность производителей напитков: американских детей. В 1978 г. среднестатистический подросток в США выпивал около 200 мл газировки в день. В начале XXI в. он выпивал почти в 3 раза больше, получая 9 % калорий в день из сладких напитков. Потребление газировки подростками удвоилось за тот же период, достигнув в среднем 350 г в день. Многие мальчики-подростки 15 лет назад выпивали 5 и больше банок газировки в день. Каждая из них эквивалентна приблизительно 9 ложкам сахара. Coke, Pepsi, Mountain Dew и Dr Pepper, помимо прочего, могут содержать кофеин. В них есть «пустые калории»[42], и они вытеснили гораздо более полезные напитки из рациона американцев. Чрезмерное потребление сладкой газировки в детстве может приводить к дефициту кальция и повышает риск переломов. 30 лет назад мальчики-подростки в США пили в 2 раза больше молока, чем газировки. К концу прошлого века ее употребляли и малыши (около 20 %). По словам Майкла Джейкобсона, автора исследования «Жидкие леденцы», «Pepsi, Dr Pepper и Seven-Up начали давать маленьким детям, когда их логотипы стал использовать главный производитель детских бутылочек Munchkin Bottling». В 1997 г. исследование, опубликованное в Journal of Dentistry for Children, показало, что в детских бутылочках действительно бывает сладкая газировка.
    У рекламной экспансии крупных компаний – изготовителей напитков были и противники. Власти Сан-Франциско и Сиэтла запретили рекламу в школах. «В наши обязанности входит объяснить всем, что наши школы должны служить детям, а не чьим-то коммерческим интересам»{163}, – заявил член Совета по образованию Сан-Франциско. Не обошлось и без общественных протестов. В марте 1998 г. 1200 учащихся школы Гринбрайера в Эвансе собрались на школьной автостоянке, на многих были бело-красные футболки с рекламными надписями. Они должны были сфотографироваться в строю, изображающем слово Coke. Это был «День Коки» в школе, и дюжина представителей Coca-Cola приехали на мероприятие. Средняя школа Гринбрайера рассчитывала получить от компании приз в 500 долл. на конкурсе за лучшую стратегию распространения купонов среди учащихся. В рамках акции представители компании читали учащимся лекции по экономике и давали рецепты пирога с кока-колой. Фотографа подняли над автостоянкой на кране, и он был готов запечатлеть эту сцену для потомков. Он уже начал фотосессию, когда Майк Кэмерон, старшеклассник, стоявший у буквы «С», внезапно показал свою футболку с надписью Pepsi. За этот проступок его отстранили от учебы на неделю (правда, потом ограничились одним днем наказания){164}. «Я не считаю это проступком, – сказал Майк в интервью Washington Post. – Я предпочитаю иметь собственное мнение. Такой уж у меня характер»{165}.
    Большинство рекламных кампаний в учебных заведениях проводятся искуснее, чем «День Коки» в школе Гринбрайера. Растущие цены на учебники заставили тысячи американских школьных округов пользоваться материалами за спонсорские деньги. В 1998 г. исследование учебных материалов показало, что 80 % из них были необъективными, содержали неточную или предвзятую информацию. Особенно это касалось продуктов, которые рекламировались спонсорами{166}. Например, в экологической программе компании Procter & Gamble’s «Procter & Gamble’s Decision Earth» утверждалось, что сплошная вырубка лесов полезна для окружающей среды. В образовательных материалах нефтяной компании Exxon говорилось, что добыча ископаемого топлива практически не создает экологических проблем, а альтернативные источники энергии – слишком дорогое удовольствие. Руководство, представленное фондом угольной корпорации American Coal, отрицало парниковый эффект, утверждая, что «жителям Земли избыток углекислого газа скорее полезен, чем вреден»{167}. Некоммерческая программа потребительского союза Pizza Hut Book It! по которой ученики, исправно читавшие все заданные на дом книги, награждались сертификатами на право получения бесплатной пиццы, была «более чем коммерческой». За 1999/2000 учебный год в ней приняли участие 12 млн школьников{168}. Годом позже Pizza Hut включила в нее еще 1 млн дошкольников.
    Системы пожизненного обучения – крупнейшие национальные средства поддержки образования от корпоративных спонсоров. Группа заявляет, что ее публикации ежедневно используют более 60 млн учащихся{169}. «Теперь вы можете войти в класс с заказными учебными материалами, созданными на основе ваших особых маркетинговых требований» – так говорится в одном из воззваний программы к корпоративным спонсорам. «С помощью этим материалов ваш продукт или точка зрения станут темой дискуссии в классе{170}, – сообщается в другом, – …главным пунктом повестки дня в динамическом процессе, который порождает долгосрочное осознание и продолжительные изменения установок». Сокращение налогов, которое ухудшает положение американских школ, оказывается золотым дном для таких компаний, как Exxon, Pizza Hut и McDonald’s. Средства, которые тратят эти корпорации на свои «учебные» материалы, полностью освобождены от налогов.
    Сети фастфуда пускали рекламу на главном канале коммерческого телевидения, чьи программы в начале века практически каждый день показывали в классах 8 млн учащихся средних, начальных и высших школ{171}. Эта подростковая аудитория в 50 раз больше, чем у MTV. Сети фастфуда размещали свою рекламу в миннесотской компании Star Broadcasting, которая транслирует «Топ-40» в школьных коридорах, комнатах отдыха и кафетериях. А кроме того, компании продвигали свой продукт, продавая школьные завтраки, получая небольшую прибыль, чтобы формировать у учащихся лояльность своему бренду. По меньшей мере в 12 школьных округах в США были собственные франшизы сети быстрого питания Subway{172}; еще 15 округов заключили с ней договоры о поставках; а в 9 округах были запущены шведские столы Subway. Продукты Taco Bell продавали около 550 школьных кафетериев[43]. По оценкам Американской ассоциации служб школьного питания{173}, около 30 % государственных старших школ в США предлагали сертифицированную пищу быстрого приготовления. В начальных школах в Форт-Коллинз детей снабжали едой из Pizza Hut, McDonald’s и Subway в особые дни. «Мы стараемся, чтобы столовые были больше похожи на места, к которым они привыкли, – рассказал директор школы из Колорадо корреспонденту Denver Post. – Мы хотим, чтобы ребятам нравились школьные завтраки. Наш кафетерий – это крутая тусовка, а не обязаловка…»{174}
    Корпоративные соглашения ставили школьную администрацию в неудобное положение. Сделка с Coca-Cola, которую заключила DD Marketing для 11-го школьного округа в Колорадо-Спрингс, вышла не такой выгодной, как казалось на первый взгляд{175}. В соглашении была оговорена ежегодная квота продаж. 11-й округ был обязан продавать не меньше 70 тыс. упаковок продуктов Coca-Cola в год в течение 3 лет действия контракта, в противном случае выплаты снижались. Однако начальные, средние и старшие школы продали за 1997/98 учебный год только 21 тыс. упаковок продуктов Coca-Cola.
    Кара Дегетт, редактор еженедельника Colorado Springs Independent, распространила меморандум, который послал директорам школ глава 11-го округа Джон Баши. 28 сентября 1998 г., в начале нового учебного года, Баши предупреждал директоров, что продажи напитков не оправдали ожиданий и выручка школ будет падать. Он предлагал разрешить учащимся приносить в классы продукты Coca-Cola, ставить автоматы с напитками там, где они будут доступны весь день. «Исследования показывают, что продажи напрямую зависят от доступности товара, – писал Баши. – Доступность, доступность и еще раз доступность – ключ к успеху». Если школьному руководству не нравится, когда дети пьют кока-колу на занятиях, он рекомендует разрешать им пить фруктовые соки, чай и воду, которые также продаются в автоматах компании Coca-Cola. Он подписал меморандум своим именем, а затем приписал – «кока-кольный чувак».
    В 2000 г. Баши перебрался из Колорадо-Спрингс во Флориду. Он занял пост директора высшей школы в Селебрейшн – обособленном районе, который создала The Celebration Company, дочерняя структура корпорации Disney.

Глава 3
За прилавком

    {176}
    Вид Колорадо-Спрингс с Голд-кэпм-роуд впечатляет. Старая дорога ведет из городских окраин к городу Крипл-Крик, бывшему центру золотодобычи и беззакония, а теперь «столице» игорного бизнеса, заполненной «однорукими бандитами» и туристами из Ороры. Туристические автобусы едут в Крипл-Крик с мощеной дороги 67. А Голд-Кэмп-роуд – грунтовая дорога через предгорья Пайкс-Пик, бывшая узкоколейка с крутыми поворотами без ограждений и с массой резких спусков. Много лет молодежь из школы Шайенн-Маунтин приезжает сюда на выходные, паркует машины на площадках с красивыми видами и устраивает пикники. В ясные ночи кажется, что звезды на небе и огни города светят друг на друга. Автомобили и грузовики, следующие по магистрали 25-1 на север к Денверу и на юг к Пуэбло, кажутся медлительными белыми пятнами. По мере удаления свет города постепенно угасает, уступая дорогу равнине, а на горизонте земля становится темнее неба. Величественная красота испаряется, когда восходит солнце и вы ясно видите, что происходит внизу.
    Когда вы движетесь по окрестностям Колорадо-Спрингс, часто кажется, будто вы едете сквозь пласты осадочных пород, которые фиксируют разные исторические эпохи. Деловая часть города до сих пор выглядит старомодно. Там есть Kinko’s, Bruegger’s Bagel Bakery и Subway, но нет сетевых ресторанов и магазинов Gap[44]. На Тежон-стрит, главной улице города, расположены торговые ряды местных владельцев. В северной части находится книжный магазин чинуков[45] – очень независимый с начала своего существования. Это один из тех благородных и утонченных книжных магазинов, которых уже почти не найдешь в стране. Дальше по улице – кафе-мороженое под названием Michelle, которое работает уже более полувека, а за углом – магазин ковбойской одежды Lorig’s. Местные ранчеро одеваются там с 1932 г. Отреставрированное старое здание кинотеатра «Пик» украшено неоновыми вывесками, его ни с чем не спутаешь. Но когда вы покидаете центр и направляетесь на северо-восток, перед вами открывается совсем новый мир.
    На северной окраине города рядом с колледжем Колорадо много домов в викторианском и миссионерском стилях[46] начала XX в. Затем появляется испанский стиль и глиняные хижины, которые были популярны в период между мировыми войнами. Дальше можно видеть разноуровневые дома в колониальном стиле и ранчо в духе сериала «Предоставьте это Биверу»[47] – маленькие скромные веселые домики.
    Как только вы попадаете на бульвар Академии, вы оказываетесь в окружении материальных свидетельств того, что случилось с Колорадо в последние 20 лет. Необъятные пространства, например Сэйджвуд, Саммерсфилд и Фэрфакс-Ридж, заполнены тысячами почти одинаковых домов – архитектурным воплощением фастфуда. Они разбросаны по прерии без всяких пропорций и естественных форм, построены на холмах и в долине, окружены каменными стенами и хилой растительностью, открытой всем ветрам. Такое впечатление, что эти дома созданы не людьми, а какой-то гигантской машиной по одному образцу и непонятно как сброшены сюда полностью готовыми. В новых кварталах легко потеряться, блуждая от Норвуда к Бриаргейт, от Стетсон-Хилл к Долине антилоп и не находя отличий одного квартала от другого, за исключением номеров. Дорога обрывается без предупреждения, а боковая тропинка ведет прямо в прерию, заросшую дикой травой, которую еще не превратили в газоны.
    Бульвар Академии проходит аккурат по центру новой застройки и является главной «артерией», ведущей с севера на юг. Через каждые несколько километров повторяются последовательно расположенные точки фастфуда: King, Wendy’s, McDonald’s, Subway, Pizza Hut и Taco Bell. Одинаковые строения и вывески постоянно появляются вдоль дороги, как будто закольцованные. Вы можете ехать 20 минут, минуя очередное скопление фастфудов, и у вас возникает ощущение, что вы стоите на месте. В вечернем потоке, когда машины, тротуары и магазины окутывают сумерки, горы исчезают вдали, бульвар Академии напоминает бульвар Харбор в Анахайме, только поновее. Он выглядит как многие другие торговые ряды округа Ориндж, и это едва ли случайность.

Космическая гора

    Новостройки в Колорадо-Спрингс не только напоминают дома в Калифорнии. Их населяют тысячи людей, не так давно приехавших оттуда. И их стиль жизни, включая его экономическую основу, переселился с Западного побережья в Скалистые горы. С начала 1990-х Колорадо-Спрингс стал одним из самых быстроразвивающихся городов в стране. Горы, чистый воздух, открытые пространства и необычайно мягкий климат привлекали людей, уставших от пробок и плохой экологической обстановки. Почти треть населения города живет в нем не более 5 лет{177}. Во многих отношениях Колорадо-Спрингс сегодня почти такой же, каким был Лос-Анджелес более полувека назад. Это Мекка для разочарованного среднего класса, предвестник культурных изменений, взгляд в будущее. С 1970 по 2000 г. население центральных районов Колорадо-Спрингс удвоилось, достигнув около 0,5 млн{178}. Город стал образцом застроек с низкой плотностью. Население Денвера почти в 4 раза больше, но Колорадо-Спрингс занимает большую площадь{179}.
    В начале XX в. Колорадо-Спрингс, как и Лос-Анджелес, был сонным городом, населенным инвалидами и пенсионерами и окруженным фермерскими хозяйствами. Прозванный «маленьким Лондоном» город был притягателен для отпрысков восточных финансистов, разорившихся аристократов и золотоискателей, которые разбогатели в Крипл-Крик. Самыми привлекательными местами оставались гостиница «Бродмур» и «Сад богов»[48]. Во времена Великой депрессии туризм резко сократился, люди стали уезжать, и почти 20 % зданий города пустовали{180}. Начало Второй мировой войны принесло огромные экономические возможности. Как и Лос-Анджелес, Колорадо-Спрингс быстро стал зависимым от военных расходов. Открытие форта Карсон и военно-воздушной базы Петерсон привлекли в регион тысячи солдат, а с ними и прямые инвестиции в 30 млн долл.{181}, после чего ежегодный фонд заработной платы удвоился. После войны, благодаря стратегическому континентальному положению вне пределов досягаемости советских бомб, хорошему климату и дружбе местных бизнесменов с пилотами ВВС Бродмура, в Колорадо-Спрингс разместились новые военные базы. В 1951 г. в город дислоцировалось Командование военно-воздушной обороны, которое в итоге превратилось в Командование воздушно-космической обороны Северной Америки с аванпостом в глубине горы Шайенн. Тремя годами позже более 7000 га земли к северу от города были выбраны для Военно-воздушной академии США. Некоторые служащие и персонал обосновались в Колорадо-Спрингс, население которого выросло по сравнению с довоенными показателями.
    В 2000 г. экономика города стала гораздо разнообразнее, однако почти половина рабочих мест по-прежнему зависела от военных фондов{182}. В 1990-е, когда в стране закрывались основные базы, в Колорадо-Спрингс продолжали открываться новые. Большая часть противоракетных систем программы «Звездных войн» создавалась и проходила испытания на базе ВВС США Шрайвер, расположенной в 20 км восточнее города. А на авиабазе Петерсон расположились новейшие американские подразделения Космического командования вооруженных сил США. Здесь испытывают, содержат и обновляют баллистические ракеты страны. Здесь исследуют экзотическое космическое оружие, созданное для атаки на вражеские спутники, самолеты и даже цели на земле. Командиры из космических войск уверены, что в ближайшее время США придется сражаться в первой войне в космосе. И если такой день наступит, Колорадо-Спрингс будет в центре событий. Лозунг местных военно-воздушных сил предрекает новый виток американской мощи: «Привет с других планет»{183}.
    Высокотехнологичные военные установки привлекают в Колорадо-Спрингс военных подрядчиков, в основном из Калифорнии. Корпорация Kaman Services появилась в 1957 г. За ней в 1962 г. последовала Hewlett Packard. TRW из Южной Калифорнии открыла филиал в Колорадо-Спрингс в 1968 г. Litton Data Systems перевела одно из своих подразделений из Ван-Найса в 1976 г. Вскоре корпорация Ford Aerospace продала 4 га земли в округе Ориндж и на эти деньги купила 120 га в Колорадо-Спрингс. Немалую долю бизнеса в городе составляют военные подряды. Для таких компаний здесь установлены передовые коммуникационные сети, а военные привлекли в Колорадо-Спрингс производителей компьютерных микросхем, специалистов по телефонному маркетингу и производителей ПО. Качество жизни – серьезный довод, наряду с высокообразованными работниками и отношением властей к персоналу. В издании Торговой палаты Колорадо-Спрингс отмечается, что в коммерческой промышленности города количество членов профсоюза равно 0 %{184}. Город окрестил себя столицей высоких технологий Скалистых гор, на переднем крае прогресса. Влиятельные бизнесмены давали ему разные имена: «Кремниевая гора», «Космическая гора» или «Космическая гора свободного мира».
    Новые предприниматели и приезжие из Южной Калифорнии «импортировали» и новые взгляды. В 1946 г. Реймонд Хойлс, владелец Orange County Register, а позже основатель сети Freedom Newspaper, приобрел крупнейшую ежедневную газету в Колорадо-Спрингс – Gazette-Telegraph. Будучи консерватором, Хойлс был чемпионом конкурентной борьбы в свободном предпринимательстве, и передовицы его изданий атаковали президента Герберта Гувера за слишком «левую» политику{185}. В 1980-х компания Freedom Newspaper приобрела единственного конкурента Gazette-Telegraph – Colorado Springs Sun, обанкротившуюся газету с более либеральной позицией. После этого руководство Freedom Newspaper уволило всех ее сотрудников и закрыло издание.
    В 1990 г. Джеймс Добсон решил перевести религиозную организацию Focus on the Family («В фокусе семья») из пригорода Лос-Анджелеса в Колорадо-Спрингс. Добсон – детский психолог, ведущий радиошоу и автор таких популярных книг о воспитании детей, как «Не бойтесь быть строгими». Он упрекает слабых родителей за неумеренность контркультуры 60-х, одобряет порку непокорных детей «нейтральным предметом»{186}, а также говорит, что родители должны внушать дошкольникам две фундаментальных идеи: что дети любимы, и поэтому родители учат их подчиняться. Хотя «Семья» Добсона не так популярна, как «Моральное большинство» Джерри Фалуэлла и «Христианская коалиция» Пэта Робертсона[49], но приносит существенно больше ежегодной выручки{187}.
    После переезда организации Focus on the Family Колорадо-Спрингс стал магнитом для евангелистских групп. Город всегда был консервативнее Денвера, но его консерватизм обычно укладывался в привычный для американского Запада принцип «живи сам и не мешай жить другим». Но к 1990-м религиозные группы Колорадо-Спрингс стали неприкрытыми противниками феминизма, гомосексуализма и дарвиновской теории эволюции. Город стал центром скопления более 60 влиятельных религиозных крупных и мелких религиозных организаций, среди них: International Bible Society (Международное библейское общество), Christian Booksellers Association (Христианская ассоциация книготорговцев), World Radio Missionary Fellowship (Мировое радио миссионерского братства), Young Life (Молодая жизнь), Fellowship of Christian Cowboys (Братство христианских ковбоев), World Christian Incorporated (Объединенное мировое христианство).
    В 2000 г. в Колорадо-Спрингс и в ближайшем округе Эль-Пасо не было ни одного выборного от Демократической партии. И, безусловно, тогда Демократическая партия даже не выдвигала своего кандидата в Конгресс. Политические изменения, которые в результате охватили город, произошли и во всем регионе Скалистых гор. Еще десяток лет назад этот регион был одним из самых либеральных в стране: Аризона, Колорадо, Монтана, Невада, Нью-Мексико, Вайоминг и даже Айдахо и Юта были демократическими. К 1998 г. губернаторами этих штатов стали республиканцы, как и три четверти сенаторов США. Теперь этот регион стал большим поборником Республиканской партии, чем американский Юг{188}.
    Огромный приток белых избирателей среднего класса из Южной Калифорнии в Колорадо-Спрингс сыграл решающую роль в «поправении» региона Скалистых гор. В начале 1990-х впервые в истории Калифорнии из штата уехало больше людей, чем въехало. В 1990–1995 гг. Южную Калифорнию покинуло около миллиона человек{189}, и многие из них оказались в горных штатах. Уильям Фрей, бывший профессор демографии Мичиганского университета, назвал эту миграцию «новым бегством белых»[50],{190}. В 1998 г. впервые после золотой лихорадки население Калифорнии сократилось на 50 %. Исход белого населения также изменил и политическое равновесие в Калифорнии, переместив родину «Революции Рейгана» в штаты, которые были самыми преданными приверженцами Демократической партии.
    Многие проблемы, которые заставили белые семьи среднего класса покинуть Южную Калифорнию, теперь возникли в горных штатах Запада. С начала 1990-х в Колорадо переезжало около 100 тыс. человек каждый год{191}. Однако бюджет государственных служб не увеличился сообразно росту населения. В 1998 г. избиратели в Колорадо приняли «Закон о правах налогоплательщиков», который наложил строгие ограничения на новые расходы правительства. Эта инициатива была подхвачена после «Калифорнийского предложения 13»[51], и провел ее Дуглас Брюс, домовладелец из Колорадо-Спрингс, не так давно приехавший из Лос-Анджелеса. К концу 1990-х Колорадо занимал 49-е место в США по расходам на образование{192}, пожарные части не были укомплектованы, а количество машин на 25-й федеральной трассе Колорадо-Спрингс в 3 раза превышало ее пропускную способность{193}. Между тем ежегодные излишки правительства штата составляли около 700 млн долл.{194}, которые по закону не могли использоваться на нужды населения. Преобразования вдоль Передового горного хребта Колорадо еще не стали такими масштабными, как в Лос-Анджелесе, где треть региона покрыта скоростными автострадами, дорогами и автостоянками{195}. Но это вполне возможно.
    Сегодня Колорадо-Спрингс производит впечатление города, который еще не нашел своего лица. Многие давние жители выступают против новоприбывших, например наклейки на бамперах гласят: «Не калифорнизируйте Колорадо!». Город разрывается между разными представлениями о том, какой должна быть Америка. В Колорадо-Спрингс 28 христианских церквей и почти в 2 раза больше владельцев ломбардов. Есть книжные магазины Lord’s Vineyard («Нива Господня») и First Amendment Adult («Первая поправка[52] для взрослых»), Христианское медицинское и стоматологическое общество и тату-салон Holey Rollers[53]. Здесь есть летний христианский лагерь, а его основатель Дэвид Нойбель – автор памфлета «Коммунизм, гипноз и “Битлз”» (Communism, Hypnotism, and the Beatles), посвященного опасности рок-н-ролла. В городе находится развлекательный гей-комплекс, который называется «Прятки» (Hide & Seek) и где проводятся гей-родео. И здесь можно встретить директоров школ, которые еще до недавнего времени наказывали шестиклассниц за чтение книги о колдовстве и «наложении заклятий». Причуды, которые прежде связывали с Лос-Анджелесом, буйным цветом расцвели в Колорадо-Спрингс. Странная творческая энергия неожиданно зародилась там, где формируется будущее, люди идут по грани, отделяющей мечты от полного безумия. В начале нового столетия все казалось возможным. Культурный и физический ландшафт был «готов к употреблению».
    Несмотря на разговоры об аэрокосмической промышленности, биотехнологиях, компьютерных программах, телекоммуникациях и других отраслях будущего, крупнейшим частным бизнесом в штате к началу нового века оставалась ресторанная индустрия{196}. Он в Колорадо-Спрингс растет гораздо быстрее, чем население{197}. За 30 лет количество ресторанов увеличилось в 5 раз. А число сетей фастфуда выросло в 10 раз. В 1967 г. в Колорадо-Спрингс было всего 12 сетевых ресторанов. В 2001-м – 21 McDonald’s.
    Сети фастфуда кормят весь Колорадо-Спрингс, ускоряют его ритм и меняют внешний облик. Их огромные вывески привлекают автомобилистов, заглядывая в машины, как хищники, и высматривая жертву среди стада. Сети фастфуда процветают на дорогах, их много, и они ставят новые рестораны на перекрестках, где движение плотнее, развитие началось, но цены на недвижимость пока низкие. Фастфуд часто играет роль «ударных частей» новостроек, прокладывая путь. Некоторые сети предпочитают идти за лидером: когда открывается новый McDonald’s, вскоре неподалеку появляются другие рестораны, полагая, что место выбрано удачно.
    Миллиарды долларов потрачены на маркетинг и рекламные кампании, проводятся акции на радио и телевидении, прилагаются усилия для формирования лояльности бренду. Однако основные сети вынуждены мириться с тем тревожным фактом, что более 70 % посетителей приходят под влиянием «импульса»{198}. Решение остановиться у фастфуда принимается спонтанно, без сознательных усилий. Большинство потребителей не выходят на улицу, чтобы поесть в Burger King, Wendy’s или McDonald’s. Обычно они даже не планируют где-то поесть, пока не увидят вывеску, знакомое здание и золотые арки. Фастфуд, как бульварная пресса на кассе супермаркета, оказывается импульсивной покупкой. И чтобы добиться успеха, рестораны должны быть видны.
    Корпорация McDonald’s мастерски выбирает место для ресторана. В начале карьеры Рэй Крок летал на «Сессне»{199} в поисках школ, чтобы располагать рестораны поблизости от них. Позже в McDonald’s использовали вертолеты, чтобы оценивать перспективы развития региона и найти дешевую землю неподалеку от скоростных трасс и дорог, которые будут проходить по окраинам. В 1980-х сеть стала одним из ведущих пользователей коммерческой спутниковой фотографии{200}, помогающей оценивать возможности будущих застроек из космоса. Позже в McDonald’s разработали компьютерную программу под названием «Квинтиллион» (Quintillion), которая автоматизировала процесс поиска мест, анализируя спутниковые съемки, подробные карты местности, демографические данные, графический дизайн и информацию о продажах из имеющихся точек. Теперь такие «географические информационные системы» повсеместно используются в сетях быстрого обслуживания и розничной торговли для выбора места. Как отметил один обозреватель, компьютерная программа, разработанная в McDonald’s, позволяет бизнесменам «шпионить за потребителями с помощью такого же оборудования, которое использовали в холодной войне»{201}.
    McDonald’s использовала Колорадо-Спрингс как полигон для испытания новых ресторанных технологий, программ и технических средств, призванных снизить себестоимость труда и ускорить обслуживание посетителей. Стив Бигари, владелец 5 местных заведений McDonald’s, показал мне новые хитроумные изобретения в своем ресторане на Конститьюшн-авеню. Это округлое здание McDonald’s в стиле постмодерн, расположенное на востоке города. Проход к нему оснащен сенсорами, укрепленными в асфальте, чтобы контролировать дорожное движение. Робот-автомат с напитками выбирает стаканы, наполняет их льдом, а затем заливает в них газированную воду. Дозаторы, приводимые в действие сжатым углекислым газом, отмеряют одинаковые дозы кетчупа и горчицы. Отдельная секция опрокидывает замороженный жареный картофель из белого пластикового контейнера в сетчатые корзинки для жарки, опускает их в горячее масло. Через несколько минут робот поднимает их, встряхивает и опускает обратно до тех пор, пока картофель не готов, а затем сбрасывает его ниже под рефлекторы – и рассыпчатый хрустящий картофель готов к употреблению. Мониторы в кухне незамедлительно передают заказы посетителей. Современные компьютерные программы существенно облегчили труд на кухне, делая работу нескольких сотрудников максимально эффективной и прогнозируя наплыв посетителей.
    Приветливый и доброжелательный Бигари был увлечен своей работой и гордился новыми устройствами. Он рассказал мне, что новые компьютерные программы привнесли в индустрию фастфуда принцип «точно в срок», который исповедуют японские автомобильные заводы. Компания McDonald’s переименовала его: «Сделано для вас». Пока он показывал изобретения, включая беспроводное портативное меню, которое использует радиоволны, чтобы передавать заказы, бригада строителей на улице доделывала новое здание под названием «Холмы Конституции» (Constitution Hills). Здесь у улиц патриотические имена, а ранчо у дороги выставлено на продажу.

Пропускная способность

    Каждую субботу Элиза Зэмот встает в 5:15 утра. Это тяжко, и ее слегка пошатывает, когда она идет в душ. А ее маленькие сестренки, Куки и Сабрина, крепко спят в своих кроватках. После душа в 5:30 Элиза причесывается и надевает униформу McDonald’s. Эта ясноглазая смуглая миловидная и миниатюрная 16-летняя девушка готова к новому рабочему дню. До ресторана около километра, и обычно мать Элизы подвозит ее к работе, но иногда девушка идет пешком, уходя из дома еще до восхода солнца. Скромный дом ее семьи расположен неподалеку от шумной автострады на южной окраине Колорадо-Спрингс в бедном рабочем микрорайоне. В дневное время их дом наполнен незатихающим грохотом проезжающих по трассе автомашин. Но когда Элиза уходит на работу, на улицах тихо, небо темное, а вдоль дороги в маленьких домиках горит свет.
    Когда Элиза приходит на работу, менеджер открывает дверь и впускает ее. Иногда супружеская пара уборщиков еще домывает помещение. Но чаще всего здесь бывают только Элиза и менеджер ресторана, а вокруг пустая автостоянка. В следующий час или около того они вдвоем готовят ресторан к работе. Они включают грили и печи, спускаются в подвал за едой и припасами для утренней смены. Они достают бумажные стаканчики, упаковки, картонные контейнеры и пакетики с приправами. Они заходят в большой рефрижератор и забирают замороженный бекон, замороженные блинчики и булочки с корицей. Они также вынимают замороженные картофельные оладьи, пирожные и макмаффины. Они извлекают упаковки смеси для омлета и апельсиновый сок. Затем они поднимают продукты наверх и начинают готовить еду, пока не появились посетители; некоторые продукты размораживают в микроволновой печи, другие – жарят на гриле. Готовые блюда они кладут в специальный шкаф, чтобы те не остывали.
    Открывается ресторан в 7 утра, и в следующий час Элиза и менеджер «держат оборону», делая всю подготовительную работу. Как только помещение заполняется людьми, появляются другие сотрудники. Элиза работает за прилавком. Она принимает заказы и разносит еду посетителям от завтрака до обеда. Когда наконец после 7 часов работы за кассой она отправляется домой, ее ноги гудят. Она вымотана. Она заходит в дом, падает на диван в гостиной и включает телевизор. А на следующее утро она встает в 5:15… и все начинается сначала.
    Тут и там, вдоль бульвара Академии, Южной Невады, Секл-драйв и Вудман-роуд, такие же подростки, как Элиза, идут на работу в рестораны фастфуда Колорадо-Спрингс. Кухни часто напоминают сцену из фильма «Багси Мэлоун»[54], где дети разыгрывают роли взрослых. Ни одна другая отрасль в США так активно не использует труд подростков. Около 2/3 работников сетей быстрого обслуживания страны младше 20 лет{202}. Подростки открывают точки фастфуда по утрам, закрывают по вечерам и работают там весь день. Даже менеджеры и их помощники иногда не намного старше. В отличие от Олимпийских игр, где подростки постоянно показывают более высокие результаты, чем взрослые, в работе на кухне ресторана фастфуда нет ничего такого, что требовало бы нанимать молодежь. Вместо того чтобы полагаться на небольшой прочный коллектив хорошо оплачиваемых и хорошо подготовленных работников, индустрия фастфуда ищет неопытных, готовых получать низкую заработную плату за неполный день. И подростки – идеальные кандидаты: не только потому, что им можно платить меньше, чем взрослым, но и потому, что юных и неопытных гораздо легче контролировать.
    Такая практика найма в индустрии фастфуда берет начало из конвейерной системы, принятой американскими промышленниками в начале XX в. Альфред Чендлер, историк бизнеса, утверждал, что высокий уровень «пропускной способности» – главный аспект этих систем массового производства{203}. По мнению Чендлера, пропускная способность завода – скорость и объем потока – гораздо важнее, чем количество рабочих или стоимость оборудования. С новыми технологиями и правильной организацией небольшое количество работников может производить огромный объем продуктов по низкой себестоимости. Пропускная способность непосредственно связана с повышением скорости конвейера, ускоренной работой с целью производить все больше и больше.
    Братья Макдональды вряд ли знали термин «пропускная способность» и не изучали «научные методы управления», но интуитивно усвоили эти принципы и применили их в своей системе быстрого обслуживания. Схема работы ресторанов, которую они разработали, широко использовалась и совершенствовалась в прошедшие более чем полвека. При этом основные черты конвейерной системы сохранились. Одержимость пропускной способностью в индустрии фастфуда изменила способ работы миллионов американцев, превратила коммерческие кухни в маленькие заводы, а знакомую пищу – в промышленный товар.
    В ресторанах Burger King замороженные гамбургеры кладут на конвейер и через 19 минут достают из жаровни полностью готовыми. Духовки в закусочных Pizza Hut и Domino тоже используют конвейерные ленты, чтобы стандартизировать время приготовления. Печи McDonald’s выглядят как промышленные гладильные прессы с большими стальными вытяжными шкафами, где гамбургеры жарятся с обеих сторон. Все продукты – бургеры, цыплята, жареный картофель и булочки – поступают в McDonald’s в замороженном виде. В ресторанах Taco Bell пищу только «собирают». Гуакамоле[55] не готовят на кухне{204}, его делают на фабрике в мексиканском штате Мичоакан, затем замораживают и отправляют на север. Мясо для Taco Bell прибывает в виде замороженного полуфабриката в вакуумной пластиковой упаковке. Высушенная фасоль выглядит как коричневые кукурузные хлопья. По словам работников Taco Bell, принцип готовки крайне прост: «Добавь горячей воды».
    Ричард и Мак Макдональды перенесли принцип разделения труда в ресторанный бизнес, а продуманную производственную систему с большим вниманием к деталям разработал один из руководителей McDonald’s Фред Тернер. В 1958 г. он создал для компании руководство по обучению обслуживающего персонала, описав на 75 страницах практически все этапы производства: гамбургеры всегда должны укладываться на гриль в 6 рядов, жареный картофель должен быть толщиной ровно 0,71 см и т. д. Сейчас практическое руководство McDonald’s состоит из 750 страниц и весит почти 1,5 кг. В компании его называют «Библией», и в нем есть точные инструкции по работе с разными устройствами, по тому, как должно выглядеть меню и как сотрудникам следует приветствовать посетителей. Владелец франшизы, не соблюдающий эти правила, может лишиться контракта. Инструкции по приготовлению пищи есть не только в руководстве; они часто наклеены на аппараты. Кухни McDonald’s снабжены звуковыми и световыми сигналами, которые сообщают работникам, что делать.
    На передней стойке компьютерные кассовые аппараты выдают собственные команды. Как только туда попадает заказ, кнопки загораются и предлагают другие блюда, которые можно добавить. Работникам за стойкой рекомендуют увеличивать размер заказа, обещая посетителям специальные поощрения, навязывая десерты, объясняя, как выгодно взять большую порцию. При этом они должны оставаться приветливыми и дружелюбными. «Улыбка и дружелюбие создают положительное первое впечатление, – так написано в руководстве для персонала сети Burger King. – Покажите им, что вы рады их видеть. Совмещайте зрительный контакт с радостным приветствием»{205}.
    Строгое единообразие в ресторанах фастфуда диктует стандартизацию продуктов. Это увеличивает пропускную способность и дает компаниям огромную власть над персоналом. «Когда руководство четко определяет условия выполнения каждого задания{206}… оно может навязывать свои правила скорости, производительности, качества и технологии, – отмечал социолог Робин Лейднер. – Тогда работников очень легко заменить». Руководство больше не зависит от талантов и навыков сотрудников: эти функции встроены в операционную систему и технические средства. Работу, которая не требует квалификации, легко купить по низкой цене. Потребность удерживать персонал сведена к минимуму благодаря той легкости, с которой его можно заменить.
    Подростки долго составляли основную массу работников индустрии фастфуда. Быстрый рост этой отрасли совпал со стремительным ростом рождаемости. И во многих отношениях подростки оказались идеальными кандидатами для такой низкооплачиваемой работы. Большинство из них продолжали жить в семье и могли позволить себе трудиться за маленькие деньги, чтобы помочь взрослым, до тех пор пока их скромные навыки не привлекали других работодателей. Работа в ресторанах фастфуда стала своеобразным американским «обрядом посвящения». Потом первую работу оставляют в поисках лучшего. Гибкие условия труда в сетях фастфуда привлекают и домохозяек, которые нуждаются в дополнительных средствах. По мере того как количество подростков, родившихся во времена беби-бума, стало снижаться, сети быстрого обслуживания стали нанимать других «маргиналов»: вновь прибывших иммигрантов, стариков и инвалидов.
    Английский оказывается вторым языком практически у каждого шестого работника ресторанов фастфуда в США, а около трети вовсе не говорит по-английски{207}. На самом деле доля работников фастфуда, не говорящих по-английски, еще выше. Многие знают только названия блюд в меню – они говорят на «макдональдсовском английском».
    Теперь индустрия фастфуда нанимает людей из самых малоимущих слоев населения США. Людям, едва умеющим читать, с неустроенной жизнью, изолированным от общества, объясняют основные требования, например приход на работу вовремя. Многих владельцев франшиз беспокоит благополучие работников. Но позиция компаний фастфуда в отношении приема на работу, минимальной зарплаты, профсоюзов и оплаты сверхурочных показывает, что мотивы, по которым нанимают на работу молодых, бедных и физически неполноценных людей, далеки от альтруистических.

«Поглаживание»

    В 1999 г. состоялась конференция по оборудованию предприятий общественного питания{208}. В обсуждении вопросов дефицита кадров, обучения персонала, компьютеризации и последних технических новшеств участвовали высшие руководители корпораций Burger King, McDonald’s, Tricon Global Restaurants (компания-владелец Taco Bell, Pizza Hut и KFC). К 2001 г. эти три корпорации располагали штатом в 3,7 млн человек по всему миру, владели 60 тыс. ресторанов и открывали новые точки каждые 2 часа. Оставив в стороне конкуренцию за привлечение клиентов, на общем собрании руководители обнаружили полное согласие в отношении трудовых вопросов. «Мы сделали вывод, что поддерживаем друг друга, – заявил вице-президент по техническим вопросам компании KFC Дэйв Бруэр. – Мы объединяемся в команду, чтобы поддерживать индустрию».
    Одной из самых важных целей, в определении которой они были едины, стало совершенствование кухонного оборудования, что позволило бы тратить меньше средств на обучение персонала. «Нужно сделать оборудование интуитивно понятным, чтобы, работая с ним, было проще сделать правильно, чем неправильно, – утверждал Джерри Сас, главный инженер McDonald’s. – Чем легче работнику будет справляться с оборудованием, тем проще нам обучать его». Джон Рекерт, директор по стратегии управления, исследованиям и развитию Burger King, был настроен оптимистично в отношении прибыли, которую могут принести индустрии новые технологии. «Мы можем разработать оборудование, которое работает только определенным образом, – говорил он. – Сейчас в разных ситуациях служащие могут испортить продукт и нарушить процесс… Но если оборудование допускает только один процесс, то и обучать нечему». Другой участник дискуссии предположил, что вместо письменных инструкций лучше предоставлять бригаде фотографии блюд меню, «а инструкции упрощать до уровня начальных классов и писать их по-испански и по-английски». Все члены экспертной группы согласились, что «нулевая подготовка» была бы идеальной для индустрии фастфуда, хотя это вряд ли достижимо.
    Продолжая тратить громадные суммы на исследования и технологии, чтобы свести к минимуму обучение работников, сети фастфуда принимали сотни миллионов долларов государственных субсидий на «обучение» персонала. Пользуясь такими федеральными программами, как «Целевая налоговая льгота» и «Кредит на предоставление рабочих мест»[56], ее следующей версией, сети фастфуда годами требовали для себя налоговые льготы до 2400 долл. за каждого нанятого ими малоимущего работника. По данным исследования Министерства труда США от 1999 г.{209}, 92 % таких работников могли бы быть наняты в любом случае, при этом работа была с неполной занятостью, со слабой подготовкой и без всяких льгот. Эти федеральные программы субсидий были созданы, чтобы награждать американские компании за то, что они предоставляют бедным профессиональное обучение.
    Попытки отменить федеральные субсидии встретили ожесточенное сопротивление Национального совета ресторанных сетей и его сторонников в Конгрессе. В 1996 г. программа «кредита на предоставление рабочих мест» была продлена. Она предлагала ни много ни мало 385 млн долл. субсидий на следующий год{210}. Ресторанам фастфуда достаточно было нанимать работника только на 400 часов, чтобы получить федеральные деньги, а затем получать еще, как только работник увольнялся и его место занимал другой. В результате американские налогоплательщики финансировали высокий уровень текучки, обеспечивая компаниям налоговые льготы за работников, которые были зачислены всего на несколько месяцев и не получали подготовки. Прикрывающая организация, созданная, чтобы защищать эти государственные субсидии, называлась Комитетом по возможностям трудоустройства. Глава комитета, лоббист Билл Сингер, в интервью газете Houston Chronicle выразил мнение, что в получении федеральных субсидий для создания низкооплачиваемых, неквалифицированных и краткосрочных рабочих мест для бедных нет ничего плохого: «Им нужно научиться ползать, прежде чем начать ходить»{211}.
    Служащие, которым производители фастфуда предлагали «ползать», сегодня представляют самую большую группу низкооплачиваемых работников в США. В стране есть 1 млн переселившихся бывших сельских работников и 3,5 млн служащих фастфуда{212}. И хотя собирать клубнику гораздо тяжелее, чем готовить гамбургеры, в обеих отраслях работают в основном молодые люди без квалификации, готовые трудиться помногу часов за низкое жалование. Более того, в обоих случаях ротация кадров стала самой высокой в американской экономике. Ежегодный ее уровень в индустрии фастфуда составляет 300–400 %{213}. Среднестатистический сотрудник фастфуда уходит или оказывается уволенным после 3–4 месяцев работы.
    По количеству сотрудников, получающих минимальную заработную плату, индустрия фастфуда оказалась лидером среди всех отраслей страны{214}. Поэтому вопрос о нижнем пределе заработной платы всегда был решающей частью ее бизнес-плана. В 1968–1990 гг., в период самого стремительного развития сетей быстрого обслуживания, реальное значение минимальной заработной платы в США упало на 40 %{215}. В конце 1990-х оно по-прежнему оставалось на 27 % ниже, чем в конце 1960-х{216}. Однако Национальная ассоциация ресторанов (National Restaurants Association, NRA) активно выступала против любого повышения минимальной заработной платы на федеральном, окружном или местном уровнях. Около 60 компаний быстрого обслуживания, включая Jack in the Box, Wendy’s, Chevy’s и Red Lobster, поддерживали законы Конгресса, которые помогли бы существенно снижать федеральный минимум зарплаты, позволяя штатам пренебрегать ими. Пит Мейерсмен, президент Ассоциации ресторанов Колорадо, отстаивал идею создания федеральной программы гастарбайтеров, чтобы импортировать дешевую рабочую силу из-за океана.
    В последние десятилетия жалование работников ресторанного бизнеса падало, а заработок руководителей компаний существенно повысился. По данным опроса Nation’s Restaurant News от 1997 г.{217}, размер средней премии корпоративного руководителя составлял 131 тыс. долл., что на 20 % больше, чем в предыдущие годы. Повышение федеральной минимальной заработной платы на доллар означало бы увеличение стоимости одного гамбургера на 2 цента{218}.
    В 1938 г. на пике Великой депрессии Конгресс принял закон о препятствовании эксплуатации самых уязвимых слоев населения. Закон «О справедливых трудовых стандартах» впервые установил размер минимальной федеральной заработной платы. Он также наложил ограничения на использование детского труда. По этому закону служащий, который работает больше 40 часов в неделю, должен получать сверхурочную оплату каждого дополнительного часа, и она должна быть эквивалентной как минимум полутора обычным почасовым ставкам.
    Сегодня немногие в бизнесе фастфуда получают право на сверхурочные часы, и оплачивают их все равно ниже. Почти 90 % работников американских сетей фастфуда{219} получают почасовую оплату, не имеют премий и работают по графику только по мере надобности. Бригады трудятся «по усмотрению» администрации. Если рестораны заполнены, служащих задерживают дольше обычного. Если посетителей нет, их отправляют по домам раньше. Менеджеры следят за тем, чтобы никто не работал больше 40 часов в неделю, стараясь избегать сверхурочных. Рестораны McDonald’s или Burger King обычно нанимают около 50 служащих. Они работают в среднем 30 часов в неделю{220}. Принимая много людей, ресторан отпускает их с работы как можно раньше. Так сетям фастфуда удается удерживать затраты на рабочую силу на минимальном уровне.
    Лишь небольшому числу работников фастфуда платят регулярную зарплату. В ресторанах быстрого обслуживания, которые нанимают по 50 человек, есть 4–5 менеджеров и помощников менеджеров. Они получают около 23 тыс. долл. в год{221}, как правило, имеют медицинскую страховку, различные формы премий или участие в прибыли. У них также есть возможность продвигаться по карьерной лестнице, но они, как и остальные, не получают сверхурочных, работая по 50, 60 или 70 часов в неделю. На этой работе нет простора для индивидуальных решений. Компьютерные программы, инструкции и кухонное оборудование строго регламентируют все операции.
    Менеджеры ресторанов фастфуда имеют право нанимать, увольнять и распределять дежурства работников. Большую часть времени они стараются стимулировать служащих. В отсутствие хорошего заработка и гарантий сети стремятся прививать «командный дух» юным подчиненным. Если кто-то плохо работает, опаздывает или отказывается трудиться сверхурочно, ему дают понять, что он подводит товарищей и коллег. Корпорация McDonald’s годами проводила со своими менеджерами «трансактный анализ»{222} – разновидность психологических методик, популярно описанных в книге «Я – о’Кей, ты – о’Кей»[57]. Один из этих методов называется «поглаживанием». Это форма положительного подкрепления, похвалы и признания, которых многие подростки не получают в семье. «Поглаживание» может вызвать у работника ощущение, что его вклад в дело высоко ценится. И все это стоит значительно дешевле, чем повышение жалования или оплата сверхурочных часов.
    Руководство сетей фастфуда часто награждает своих менеджеров за то, что им удается удерживать низкую оплату работников. Такая практика порой приводит к злоупотреблениям. В 1997 г. в штате Вашингтон суд присяжных признал, что компания Taco Bell систематически принуждала своих служащих трудиться сверхурочно, при этом не платив им за переработку. Бонусы, которые получали менеджеры ресторанов Taco Bell, зависели от их умения снизить зарплаты работников. Поэтому они придумывали разные способы, чтобы достичь сокращений. Работников заставляли ждать, пока ресторан не заполнится, и от этого момента отсчитывали начало дежурства. Их также принуждали работать дополнительно без оплаты. Им приходилось убирать ресторан в свободное время, и только иногда им компенсировали переработку едой, но не деньгами{223}. Еще до вынесения штрафа по вашингтонскому делу стороны пришли к соглашению. Taco Bell согласилась выплатить миллионы долларов задолженностей по зарплате, но так и не признала факт правонарушения. В результате 16 тыс. бывших и нынешних служащих получили деньги от компании. Одной из них была Регина Джонс, бросившая колледж. Она регулярно работала 70 часов в неделю, но получала оплату только за 40 часов{224}. В 2000 г. такие же иски против Taco Bell были поданы в Орегоне и Калифорнии.

Детектор лжи

    После года работы в ресторанах Burger King социолог Эстер Рейтер пришла к выводу, что в работниках фастфуда руководство больше всего ценит покорность. В других отраслях массового производства с использованием конвейерной системы профсоюзы добились для рабочих повышения зарплат, возможности подавать жалобы и предложения. А высокая текучка кадров в ресторанах фастфуда, неполный рабочий день и низкий социальный статус персонала затрудняют объединение работников в профсоюзную организацию. Сети быстрого обслуживания боролись с профсоюзами с таким же рвением, с каким отвоевывали минимальный уровень заработной платы.
    Корпорация McDonald’s настаивает, чтобы владельцы франшиз следовали инструкциям по приготовлению пищи, закупкам, оформлению помещений и бесчисленному количеству мелких деталей. Технические условия оговаривают все: от размера ломтиков маринованных огурцов до окружности бумажных стаканчиков. Но когда дело касается размеров оплаты, компания многозначительно молчит и демонстрирует невмешательство. Такая политика позволяет ей определять свои нормы оплаты в зависимости от условий местного рынка, что избавляет ее от формальной ответственности за 3/4 служащих. Практика децентрализации помогает противостоять усилиям по объединению работников. Но когда профсоюзам удается получить поддержку служащих отдельных ресторанов, McDonald’s внезапно начинает проявлять огромную заинтересованность в эмоциональном и финансовом благополучии своих сотрудников.
    В 1960-е и 1970-е работники McDonald’s по всей стране пытались объединиться в профсоюзы. В ответ компания разработала хитроумные методы защиты своих ресторанов от профсоюзов. «Отряд быстрого реагирования», состоявший из опытных менеджеров и корпоративного руководства, отправлялся в ресторан, который подозревали в сотрудничестве с профсоюзами{225}. С недовольными сотрудниками проводился на первый взгляд неформальный «разговор по душам». Им предлагали поделиться своими переживаниями, их утешали и хвалили, а главное, выспрашивали о планах профсоюзов и именах их сторонников. Если «разговор по душам» не приносил нужного результата, похвалы сменялись прямым воздействием.
    В 1973 г. в числе недовольных протестующих в Сан-Франциско была группа молодых работников McDonald’s, которые заявляли, что менеджеры заставляют их проходить проверку на детекторе лжи, выспрашивая о деятельности профсоюзов и угрожая увольнением за отказ отвечать{226}. Представитель компании признался, что тесты на полиграфе действительно проводились, но отрицал принуждение. Комиссар профсоюзов Сан-Франциско Брайан Сил тщательно изучил некоторые старые инструкции McDonald’s и в самом конце обнаружил абзац, напечатанный мелким шрифтом. В нем говорилось, что служащие, которые отказываются пройти проверку на детекторе лжи, могут быть уволены. Профсоюзный деятель потребовал от McDonald’s прекратить практику, которая противоречит закону штата. Он также призвал компанию отказаться от присвоения чаевых. Это вводит посетителей в заблуждение: чаевые оставляли персоналу, но на деле их забирала компания.
    Атака профсоюза Сан-Франциско захлебнулась, как и все остальные атаки профсоюзов на McDonald’s, – за одним исключением. В 1971 г. работники сети из небольшого городка Мейсон-Сити проголосовали за присоединение к Объединенному союзу работников пищевой промышленности и розничной торговли. Союз просуществовал всего 4 года. Однако McDonald’s больше никогда не предлагала своим служащим проходить проверку на детекторе лжи, а также рекомендовала владельцам франшиз подчиняться трудовому законодательству. Тем не менее высшее руководство по-прежнему отправляется из Оук-Брук в те места, где предположительно в ресторанах поднимаются протесты, даже за океан. И по-прежнему «беседы по душам» и дорогостоящие адвокаты оказываются эффективным оружием против любых трудовых споров. Такая практика помогла владельцам франшиз McDonald’s подавить сотни попыток служащих объединиться.
    Несмотря на почти 30 лет неудач, время от времени группы подростков пытаются организовать профсоюзы в McDonald’s. В феврале 1997 г. в пригороде Сент-Хьюберт под Монреалем работники ресторана пытались присоединиться к профсоюзу Teamsters[58]. Большинство сотрудников получили профсоюзные билеты в надежде объединить McDonald’s с профсоюзами Северной Америки. Владельцы ресторана, Том и Майк Капелли, наняли 15 адвокатов{227}, по одному на 4 работников, и возбудили ряд судебных дел, чтобы оспорить процесс легализации профсоюза. Профсоюзные лидеры заявили, что любая отсрочка в интересах McDonald’s, поскольку текучка кадров позволит Капелли нанять противников профсоюза. Год спустя большинство работников McDonald’s продолжали поддерживать Teamsters. Специальный уполномоченный по вопросам труда провинции Квебек назначил последние слушания по этому вопросу на 10 марта 1998 г.
    12 февраля, не дожидаясь организации профсоюза, Том и Майк Капелли закрыли свое заведение в Сент-Хьюберте. В четверг работников известили об этом, и в пятницу 13-го McDonald’s закрылся до лучших времен. Представители местных профсоюзов были сильно возмущены. Клемент Годбу, глава федерации труда Квебека, заявил, что тем самым корпорация McDonald’s посылает недвусмысленное предупреждение всем своим работникам в Канаде. Он назвал компанию «одним из самых ярых врагов профсоюзов на планете»{228}. McDonald’s открещивалась от всех этих обвинений. Том и Майк Капелли заявили, что ресторан в Сент-Хьюберте был нерентабелен, хотя он постоянно работал в этом месте уже 17 лет{229}.
    В Канаде почти 1000 ресторанов McDonald’s. Учитывая количество неудач с 1990-х, шансы, что все они прекратят свою деятельность в этой стране, равны приблизительно 300 к 1{230}. Как однажды было сказано в канадской прессе: «Кто-то сказал про Мак-профсоюз? Вряд ли, если он хочет сохранить свою Мак-работу»{231}.
    Это не первый случай, когда ресторан McDonald’s неожиданно закрывают на пике профсоюзной активности. В начале 1970-х работникам McDonald’s в Лансинге удалось вступить в профсоюз. Все сотрудники были уволены, а ресторан закрыт. Новый построили в квартале от старого, а тех, кто получил профсоюзные билеты, на работу не приняли. Такая тактика доказала свою эффективность. В 2001 г. ни один работник почти 15 тыс. предприятий McDonald’s в Северной Америке не был членом профсоюза.

Защита молодежи

    Практически во всех ресторанах фастфуда в Колорадо-Спрингс есть баннер или знак, который гласит: «Принимаем на работу». Сети фастфуда стали жертвами собственного успеха. В результате разные организации пытаются набирать несовершеннолетних работников. Сегодня подростки стоят за стойкой в гостиницах, занимаются телефонной рекламой, продают кроссовки в торговых центрах. Низкий уровень безработицы в Колорадо-Спрингс затрудняет поиски неквалифицированных работников. А конкуренция между ресторанами фастфуда нарастает. Годами конкурирующие городские сети продолжают открывать новые точки, появляются новые игроки. Карл Карчер приехал в Колорадо-Спрингс, открыв отдельные рестораны и совместные торговые точки на бензоколонках Texaco. Едва закроется один ресторан, как на том же месте появляется новый, как во время военных действий, когда армия занимает аванпост противника. Только вместо флага поднимается новая вывеска.
    У местных владельцев франшиз фастфуда почти нет возможности снижать цены: все отнимает оплата аренды, франшизы и покупки у поставщиков. Однако отчасти они все-таки контролируют заработную плату и стремятся, чтобы она была минимально возможной. Рабочая структура индустрии фастфуда требует постоянного притока молодых неквалифицированных кадров. Однако сиюминутные нужды ресторанных сетей и их долгосрочные потребности явно противоречат друг другу.
    В высшей школе в предгорье Шайенн, с чудесным видом на город, немногие студенты работают в закусочных фастфуда. Большинство из них – белая молодежь из зажиточных семей. На летние каникулы юноши часто подрабатывают в гольф-клубах или спасателями в бассейнах. Девушки чаще всего работают приходящими нянями в гостинице «Бродмур». Когда юноши с горы Шайенн работают во время учебного года, они ищут место в торговых центрах. Девушки нанимаются в такие магазины одежды, как Gap или Limited, а парни – в магазины спортивных товаров, например Athlete’s Foot. Они получают скидки на товары и шанс привести в магазин друзей. Этим молодым людям не так важна плата за работу, как ее социальный статус. Место официантки в сети таких высококлассных ресторанов, как Carriba’s, T.G.I. Friday’s или the Outback Steakhouse, считается престижным, даже если платят минимум. А к работе в сети фастфуда они относятся с презрением.
    Джейн Трогден – глава методического отдела в школе Харрисона в Колорадо-Спрингс. У этой школы репутация «жесткой и бандитской». Она не вполне заслуженна и возникла главным образом потому, что в Харрисоне учатся многие дети из самых бедных семей. Именно там вы найдете немало ребят, работающих в ресторанах фастфуда. Около 60 % учащихся – из малоимущих семей. При относительно небольшой доле меньшинств в городе только 40 % учащихся в Харрисоне белые. Школа располагается в чистом современном здании в южной части города неподалеку от магистрали 1-25. Из окон некоторых классов видны проносящиеся мимо машины. На противоположной стороне автострады стоит новый кинотеатр, и его 24 зала соблазняют прогулять занятия.
    Преподаватели не стремятся работать в Харрисоне, а некоторые не задерживаются там надолго. Джейн Трогден работала в школе со дня ее открытия в 1967 г. За 30 лет она стала свидетельницей серьезных изменений в среде учащихся. Харрисон всегда была школой для низов, но складывается ощущение, что дети стали еще беднее. Раньше даже в самых малоимущих семьях отец работал, а мать оставалась дома и растила детей. Но настало время, когда в доме нет взрослых: оба родителя имеют по две, а то и по три работы, чтобы хоть как-то сводить концы с концами. Многие дети из Харрисона с раннего возраста предоставлены сами себе. Родители приходят за помощью в школу, просят преподавателей призвать детей к порядку. Учителя делают все возможное, несмотря на пренебрежение, а порой и угрозы насилия от своих подопечных. Трогден беспокоит поток детей, которые выходят из школы днем и отправляются на работу, главным образом в рестораны фастфуда. Она также встревожена тем, сколько часов они работают.
    Безусловно, некоторые ребята идут на работу в закусочные, чтобы помочь семье, но большинство подрабатывают, чтобы купить себе машину. Похоже, в микрорайонах на окраине Колорадо-Спрингс владеть собственным автомобилем необходимо. Ежемесячные взносы и страховка за машину составляют около 300 долл. Чем больше молодых трудится, чтобы заработать на свои колеса, тем меньше они занимаются спортом и другой деятельностью. Они до позднего вечера задерживаются на службе, не делают домашних заданий и приходят в школу изможденными. В Колорадо дети могут уйти из школы в возрасте 16 лет. Такой вариант кажется заманчивым тем школьникам, которые живут в «реальном мире», зарабатывая деньги. И их охотно принимают в сети фастфуда, розничной торговли и телефонную рекламу. Несколько десятилетий назад предприниматели не были такими агрессивными, привлекая подростков на службу. Школа Харрисон обычно набирает около 400 учащихся в младшие классы. Около половины из них оканчивают школу, и примерно 50 идут в колледж.
    Когда Трогден поступила на работу в Харрисон, Вьетнамская война была в самом разгаре и между длинноволосыми школьниками и детьми, чьи отцы служили в армии, разгорались ожесточенные баталии. Сегодня, по ее словам, школу охватила апатия. Оживленность прошлых лет сменилась печалью и неприкаянностью. «Слишком многие мои ученики в тяжелейшей депрессии, – признается Трогден. – Раньше я не видела такого количества молодых людей в этом состоянии».
    Трогден ссылается на данные о работающих школьниках и выпускниках, опубликованные в отчете Национальной академии наук «Защита работающей молодежи» от 1998 г. Там говорится, что количество часов, которые многие американские подростки проводят на работе, угрожает их образованию и финансовому благополучию. По результатам множества исследований, дети, работающие до 12 часов в неделю в школьные годы, получают жизненный опыт, приобретают чувство личной ответственности и повышают самооценку{232}. Но когда дети работают больше этой нормы, они гораздо чаще прогуливают уроки и бросают учебу{233}. У много работающих подростков значительно чаще возникают проблемы с наркотиками и законом. Негативное воздействие слишком длительного пребывания на работе легко объяснить. Когда дети поступают на работу, они вне школы и вне дома. Если работа скучна, с чрезмерными требованиями или бессмысленна, она может на долгие годы вызвать у ребенка отвращение к труду. Все эти тенденции ярко выражены у подростков из малоимущих семей. В отчете Академии наук говорится о большой пользе труда в умеренных количествах, но авторы также предупреждают, что миллионы американских детей могут только мечтать о таких ограничениях рабочего времени.
    Элиза Зэмот учится на первом курсе в школе Харрисон. Помимо работы в McDonald’s по выходным, она также трудится там 2 дня в неделю после школы. В общей сложности она проводит в ресторане 30–35 часов в неделю. Ее отец и мать, Карл и Синтия, – любящие, но строгие родители. Они пуэрториканцы, переехали в Колорадо-Спрингс из Лейквуда. Родители следят за тем, чтобы Элиза делала домашние задания, и установили вечерний «комендантский час». В любом случае девушка слишком устает, чтобы где-то задерживаться. Ее школьный автобус приезжает в 6 утра, а занятия начинаются в 7.
    Элиза с самого детства хотела работать в McDonald’s. Это мечта многих сотрудников McDonald’s, которых я встречал в Колорадо-Спрингс. Но сейчас она ненавидит эту работу и очень хотела бы уволиться. Трудясь за прилавком, она постоянно сталкивается с грубостями и жалобами. Многие посетители смотрят на работников фастфуда свысока и относятся к ним неуважительно. На миловидную Элизу часто повышают голос гости, недовольные долгим ожиданием или ошибкой в заказе. Одна пожилая женщина швырнула в нее гамбургер, потому что в нем не было горчицы. Следующую работу Элиза надеется найти в магазине Wal-Mart, в отделе одежды – где угодно, только не в ресторане фастфуда. Ее хорошие друзья работают в компании Future Call, крупнейшем телемаркете Колорадо-Спрингс, который активно берет на работу подростков. Они трудятся там около 40 часов в неделю, помимо посещения школы Харрисон. Зарплата отличная, но работа ужасная. Сети фастфуда были пионерами в создании однообразия на рабочем месте, а американские телемаркетеры довели его до крайности.
    «ПОРА ПРИВЛЕЧЬ ЗЕЛЕНЫХ! – так зазывает на работу компания Future Call{234}. – Много зеленых!» Тем, кто будет работать больше 40 часов в неделю, реклама обещает заработок от 10 до 15 долл. Друзьям Элизы по 16. После школы она стоит у здания Future Call на бульваре Норт-Академи до 10 вечера, глядя на экран компьютера. Компьютер автоматически звонит людям по всем стране. Когда кто-то снимает трубку, его имя высвечивается на экране, а заодно и товар, который рекламирует TSR, «телесервис» Future Call, от лица популярной компании кредитных карт, телефонных компаний и корпораций розничной торговли. У TSR есть инструкция никогда никому не позволять отказаться от товара, не дав возможности попробовать. Экран компьютера предлагает варианты, TSR делает около 15 презентаций в час, отбрасывая один отказ за другим. 9 из 10 человек отказываются от предложений, но даже тот единственный, который говорит «да», делает все предприятие рентабельным. Супервизоры компании ходят туда-сюда, заходят в сотни отдельных кабинок, где сидят операторы, предлагая им помощь, стараясь убедиться, что ни один из несовершеннолетних не делает уроки на работе. Future Call еще строже контролирует своих сотрудников, чем McDonald’s.
    По окончании школы Элиза хочет пойти в Принстон. Большую часть заработка она откладывает на покупку машины, остальное тратит на одежду, обувь и школьные завтраки. Большинство учащихся в Харрисоне не копят заработанное. Они покупают себе пейджеры, сотовые телефоны, стереосистемы и модную одежду. Дети носят одежду от Tommy Hilfiger и FUBU, а Calvin Klein уже не в моде. Здесь царит культура хип-хопа – бренд Западного побережья, проникший из Комптона и Лос-Анджелеса.
    Во время бесед с ребятами из школы Харрисон я выслушал много рассказов о том, как 15-летние работники ресторанов фастфуда отрабатывают смену по 12 часов, а ребята постарше работают далеко за полночь. Закон «О справедливых трудовых стандартах» запрещает использовать труд детей в течение более 3 часов в учебные дни и работу позже 7 вечера. Закон штата Колорадо запрещает использовать труд подростков до 18 лет в течение более 8 часов в день, а также работу с опасным оборудованием. По словам тех, с кем я говорил, нарушение федерального и регионального законов к концу XX в. стало обычным явлением в ресторанах фастфуда Колорадо-Спрингс. Джордж, бывший служащий Taco Bell, рассказал мне, что часто помогал закрывать ресторан, оставаясь на работе до 2–3 часов ночи, когда ему было 16 лет{235}. Робби, 16-летний работник Burger King, признался, что практически постоянно работает по 10 часов в день. А Томми, 17-летний парень, который работал в McDonald’s, хвастался, что научился пользоваться электрической овощерезкой. Это опасное устройство, которым не должны пользоваться подростки. «Я стал мастером по работе с этой чертовой штукой, – говорил мне Томми. – Ведь я единственный, кто знает, как с ней работать». Он также работал с фритюрницей, которая тоже в списке запрещенного оборудования. Никого из этих подростков не заставляли нарушать закон: они сами стремились к этому.
    Большинство школьников, с которым я встречался, работают в ресторанах фастфуда. Все они жаловались, что это монотонная и скучная работа, но им нравится получать деньги, быть вдали от школы и родителей, общаться с друзьями на работе и халтурить по мере возможности. Мало кому из них нравится работать за прилавком или общаться с клиентами. В основном они предпочитают трудиться на кухне, где можно болтать с друзьями и дурачиться. Любимая забава – кидаться едой. В одной закусочной Taco Bell мишенью атаки кремом и соусом гуакамоле становились новые, уходящие работники или те, кого недолюбливали. «От этого Лео, наверное, целый месяц пахло гуакамоле», – признался один из участников атаки.
    От менеджера ресторана фастфуда во многом зависит, будет ли работа приятной или нет. Хорошие менеджеры создают доброжелательную атмосферу и внушают сотрудникам чувство гордости за свою работу. Они разрешают менять дежурства и стараются убедить ребят делать домашние задания. Другие ведут себя деспотично, придираются к подчиненным, ругают их и предъявляют необоснованные требования. Такие менеджеры всегда в ответе за высокий уровень ротации кадров. Помощница менеджера McDonald’s в Колорадо-Спрингс – мать-одиночка. Она всегда приводит в ресторан свою 5-летнюю дочь, чтобы сослуживцы присматривали за ней. Одна сотрудница, с которой я разговаривал, заботилась о девочке, другая – возмущалась этим, но обе признались, что им тяжело смотреть, как ребенок играет в переполненной кухне, у стойки, среди посетителей за столиками, рядом с Рональдом Макдональдом в натуральную величину.
    Никто из работающих в сфере фастфуда, с которыми я встречался в Колорадо-Спрингс, не заговаривал об организации профсоюза. Эта идея, возможно, даже не приходит им в голову. Когда ребят не устраивают условия или не складываются отношения с менеджером, они увольняются и находят место в другом ресторане. И этот цикл постоянно повторяется.

«Внутренняя» преступность

    Уровень травматизма среди работающих подростков в США в 2 раза выше, чем у взрослых служащих{236}. Подростки чаще всего не обучены, и каждый год около 200 тыс. детей получают травмы на работе{237}. Самые распространенные травмы в ресторанах фастфуда – ушибы, растяжения и ожоги. Однако экспансия индустрии фастфуда совпадает с ростом случаев нарушения условий труда в США. Примерно 4–5 сотрудников ежемесячно становятся жертвами убийства на рабочем месте{238}. Обычно это происходит в момент ограбления. Большинство ограблений обходятся без кровопролития, но уровень насильственных преступлений в этой сфере на удивление высок. В 1998 г. в США работников фастфуда было убито больше, чем полицейских.
    Американские рестораны быстрого обслуживания стали более привлекательными для грабителей, чем ночные магазины, бензоколонки или банки{239}. Другие предприятия розничной торговли больше зависят от кредитных карт, а рестораны фастфуда чаще работают с наличными. Ночные магазины прикладывают все усилия, чтобы уменьшить количество денег в кассе (последствия грабежей в магазинах 7-Eleven составляют в среднем 37 долл.){240}, а в кассах ресторанов фастфуда порой оказываются тысячи долларов наличных. Бензоколонки и банки повсеместно защищают сотрудников пуленепробиваемыми барьерами. Большинство ресторанов фастфуда не приспособлены к таким мерам безопасности. И условия, которые делают эти заведения такими удобными – местоположение на перекрестках рядом с автострадами и даже окошки для обслуживания водителей, – дают возможность быстро исчезнуть с места преступления.
    Чаще всего ограбления заведений фастфуда происходят, когда на работе немного сотрудников: рано утром, до появления посетителей, или поздно вечером перед закрытием. Пара 16-летних работников и помощник менеджера 21 года часто бывают единственными людьми, закрывающими ресторан. Когда происходит ограбление, сотрудники быстро бегут в подвал и прячутся в холодильной комнате. Грабители опустошают кассу и сейф и немедленно уезжают.
    Ответственность за большинство насильственных преступлений лежит на той же демографической группе молодых и малоимущих, которая работает в ресторанах фастфуда. По данным отраслевых исследований, около 2/3 ограблений в таких заведениях совершают бывшие или нынешние работники{241}. Сочетание низкого заработка, высокой текучки и большого объема наличных в ресторанах часто приводит к преступлениям. Исследование, проведенное в 1999 г. Национальным советом по безопасности предприятий общественного питания и профинансированное крупными сетями, показало, что около половины работников ресторана были замечены в краже денег или имущества, включая пищевые продукты{242},{243}. В среднем сотрудник крадет около 218 долл. в год; новый сотрудник крадет около 100 долл. Исследования, которые проводил Джеральд Гринберг, профессор по вопросам управления Университета Огайо и эксперт по преступлениям на рабочем месте, показывают: когда к людям относятся с уважением, они реже обкрадывают хозяина. «Возможно, это разумно, – говорит Гринберг, – однако встречается не так часто»{244}. Тот же гнев, который провоцирует большинство мелких воришек, то же желание отомстить за несправедливость могут привести к вооруженному ограблению. Менеджеры ресторанов фастфуда, как правило (но не всегда), оказываются жертвами преступлений. В 2000 г. дневной менеджер McDonald’s в Мурпарке увидел вооруженного человека в маске, который грабил сейф, и узнал в нем ночного менеджера.
    В середине 1990-х в Управлении по охране труда и здоровья (Occupational Safety and Health Administration, OSHA) пытались выпустить рекомендации по профилактике насилия в ночных ресторанах и магазинах{245}. Помимо прочего, причина была в том, что убийство женщин стало лидирующим среди преступлений на рабочем месте. Предложения носили рекомендательный характер и были вполне безобидными: например, ночным сотрудникам предлагалось улучшить освещение в магазинах и на автостоянках. В ответ Национальная ресторанная ассоциация, наряду с другими отраслевыми группами, заручилась поддержкой сотни конгрессменов, чтобы противостоять рекомендациям OSHA по профилактике насилия{246}. Расследование, проведенное газетой Los Angeles Times, показало, что большинство из этих конгрессменов недавно приняли пожертвования от Национальной ресторанной ассоциации и от Национальной ассоциации круглосуточных магазинов. «Кто же будет против рекомендаций по сохранению жизни женщин на рабочем месте? – спросил Джозеф Дир репортера Times. – Компании, которые нанимают этих женщин на работу»{247}.
    Ресторанная индустрия противостоит не только рекомендациям по профилактике преступлений на рабочем месте, но и любому давлению со стороны Управления по охране труда и здоровья. В 1999 г. состоялся «саммит» по преступности, на котором присутствовали руководители ведущих ресторанных сетей. Они утверждали, что рекомендации OSHA могут быть использованы истцами на судебных процессах, что они бесполезны и нет необходимости снабжать правительство «потенциально опасной» статистикой преступлений{248}. Руководители сетей пришли к выводу, что Управление по охране труда и здоровья должно стать информационно-аналитическим центром, лишенным полномочий налагать штрафы или навязывать меры безопасности. Дей Дики, который годами был одним из самых жестких критиков OSHA в Конгрессе, республиканец из Арканзаса, в свое время владел двумя ресторанами Taco Bell. В январе 1999 г. Национальный совет ресторанных сетей помог создать новую организацию, чтобы выступить против норм OSHA. Эта отраслевая группа называлась Альянс производственной безопасности.
    Ведущие сети фастфуда пытались снизить уровень преступлений, потратив миллионы на новые средства безопасности: видеокамеры, аварийные кнопки, сейфы с системой drop in[59], охранные сигнализации, дополнительное освещение. Но даже защищенные рестораны фастфуда уязвимы. В апреле 2000 г. закусочная Burger King на участке авиабазы Оффут в Небраске была ограблена двумя мужчинами в лыжных масках с дробовиками. На них были красные футболки Burger King, и они унесли с собой более 7000 долл. Джозеф Кинни, президент Национального института производственной безопасности, утверждал, что индустрия фастфуда нуждается в фундаментальных изменениях трудовых отношений. Повышение оплаты и реальная забота о работниках сделают для снижения преступности больше, чем затраты на скрытые камеры. «Ни одна американская индустрия, – отмечает Кинни, – так часто не подвергается грабежу со стороны собственного персонала»{249}.
    Немногие сотрудники фастфудов, с которыми мне удалось повстречаться в Колорадо-Спрингс, осознавали, какому риску они подвергаются, работая рано утром или поздно вечером. А вот у Хосе не было иллюзий. Хосе – 19-летний помощник менеджера с хитрым озорным взглядом. Прежде чем прийти в McDonald’s, он был наркокурьером и дилером в другом штате. Он стал свидетелем убийства близких друзей. Многие из его родных сидели в тюрьме за преступления, связанные с наркотиками. Хосе оставил все это позади, работа в McDonald’s стала частью новой жизни, и ему нравилось быть помощником менеджера, потому что это не казалось ему трудным. Тем не менее он не доверяет McDonald’s свою личную безопасность. По его словам, в ресторане не было видеокамер, пока не появились детские игрушки: «Эй, да люди готовы умыкнуть все это, – говорит он. – За ними надо смотреть в оба». Нередко Хосе подсчитывает деньги и закрывает ресторан далеко за полночь. Он часто берет на работу запрещенное оружие, и некоторые из его коллег тоже. Он не боится того, что может случиться, если вооруженный грабитель придет ночью: «Ведь он не сделает со мной ничего такого, чего я не могу сделать с ним».
    Убийство 5 сотрудников Wendy’s в мае 2000 г. в момент ограбления в нью-йоркском районе Квинс получило широкую огласку. Одним из грабителей и убийц был бывший работник ресторана. Этот страшный случай активно обсуждался в медиастолице страны. Однако в американском обществе преступление и фастфуд настолько прочно соединились, что на это сочетание слов чаще всего не обращают внимания. Буквально за пару недель до страшного убийства в Квинсе двое бывших работников Wendy’s из Саут-Бенда, что в Индиане, получили тюремные сроки за убийство двух коллег во время ограбления (их «добыча» составила 1400 долл.). Еще раньше в том же году двое бывших служащих Wendy’s из Анкориджа также были осуждены за убийство ночного менеджера во время ограбления. Каждую неделю ограблению подвергаются сотни ресторанов фастфуда{250}. ФБР не ведет общенациональной статистики ресторанных ограблений, а сама индустрия их не обнародует. Об этом сообщает только местная пресса.
    В конце прошлого века вооруженные грабители напали на 19 ресторанов McDonald’s и Burger King в районе 85-й магистрали в Вирджинии и Северной Калифорнии. Бывший повар ресторана Shoney в Нэшвилле стал серийным убийцей в заведениях фастфуда. Он лишил жизни двоих работников Captain D, троих работников McDonald’s и двоих работников Baskin Robbins, тела которых потом были найдены в парке. Декан Университета Южного Техаса был застрелен при вооруженном нападении на ресторан KFC в Хьюстоне. Менеджера McDonald’s в Дареме застрелили в момент ограбления два преступника в масках. Во время перестрелки между грабителями и полицейским не при исполнении, который стоял в очереди в McDonald’s в Барслоу, убита 9-летняя девочка. Менеджер McDonald’s 22 лет был убит вооруженными грабителями в Сакраменто. В одном из грабителей юноша узнал бывшего работника McDonald’s, и это был его первый рабочий день. Бывший служащий McDonald’s в Вальехо расстрелял трех женщин, которые работали в ресторане, после того как ему отказали от места. Одна женщина погибла; покидая ресторан, убийца смеялся. А в Колорадо-Спрингс суд присяжных обвинил бывшего работника в преднамеренном убийстве троих подростков и женщины-менеджера, которые работали в ресторане Chuck E. Cheese. Это преступление произошло в Ороре во время закрытия ресторана, и когда на место приехали полицейские, они обнаружили страшную картину. Тела лежали в пустом ресторане, звонила охранная сигнализация, кругом мигали гирлянды, работал пылесос, а заводные звери продолжали петь детские песенки.

Больше веселья

    Тема 35-й ежегодной конференции комплексных операторов предприятий общественного питания, состоявшейся в середине 1990-х в Лос-Анджелесе, звучала так: «Люди: единственный источник различий». Большинство из 1400 участников были операторами и руководителями ресторанных сетей. Танцевальный зал гостиницы Century Plaza заполнили состоятельные мужчины и женщины в дорогих нарядах. Они выглядели так, будто никогда не продавали бургеры и не драили полы в закусочной. Заседания по секциям носили такие названия: «Двойные бренды: случаи из практики отрасли», «Целевой маркетинг: правильный посыл для правильного рынка», «В унисон и на правильном пути: смена сторон и выбор позиции». На конференции прошло награждение за лучшую рекламу на радио и телевидении. Рестораны были отмечены в Зале славы высокой кухни. Ресторанные сети соревновались за звание «Оператор года». Компании общественного питания заполнили своими продуктами выставочное пространство неподалеку от гостиницы: крем и соусы, десерты и специи, высокотехнологичные духовые шкафы и новейшие средства для борьбы с вредителями. Главная тема бесед на заседаниях, в кулуарах и барах вращалась вокруг поиска дешевой рабочей силы с учетом того, что безработица в Америке упала до уровня 24-летней давности.
    Джейс Догерти, на тот момент издатель Nation’s Restaurant News, произнес речь, призывая предпринимателей отказаться от найма дешевой рабочей силы, высокой текучки кадров, вместо этого перейдя к трудовой политике, которая будет обеспечивать людям долгосрочную карьеру в отрасли. Как работники могут рассчитывать на карьеру, спрашивал он, когда им платят минимальную зарплату и не обеспечивают пособия по болезни? Выступление Догерти было встречено вежливыми аплодисментами.
    Программный доклад делал Дэвид Новак, президент компании Tricon Global Restaurants. Она владеет самым большим количеством ресторанов в мире: 30 тыс. точек Pizza Hut, Taco Bell и KFC. Бывший вице-президент по рекламе с мальчишеским лицом и открытой манерой речи очаровал публику. Он говорил о попытках его компании поощрять работников, проводя с ними ободряющие беседы, награждая премиями и подарками в виде пластиковых стручковых перцев и резиновых куриц. Он утверждал, что лучший способ мотивации – веселье. «Пессимистам не место в нашей индустрии»{251}, – заявил он. Награды работникам должны вселять в них чувство гордости и повышать самооценку, они показывают, что их вклад замечен, а сами подарки ничего не стоят компании. «Мы хотим быть отличной компанией для людей, которые делают ее отличной», – провозгласил Новак. Другие выступающие тоже говорили о сплоченности сотрудников, поощрениях и развлечениях.
    На заседании секций истинные настроения участвовавших операторов и руководства стали яснее. Норманн Бринкер – легенда индустрии, основатель Bennigan’s и Steak and Ale, нынешний владелец Chili, главный донор Республиканской партии. Он говорил на конференции просто и прямо, без банальных фраз. «Я вижу возможность для профсоюзного движения», – заявил он. Эта идея не радовала его. Он обратился ко всей аудитории с просьбой давать больше денег ключевым лоббистским группам индустрии. «[Сенатор] Кеннеди добился минимальной заработной платы в 7,25 долл., – продолжил он. – Это будет весело, не так ли? Мне нравится эта идея. Разрази меня гром!» Присутствующие засмеялись и бурно зааплодировали, приветствуя предложение Бринкера поднять оружие против профсоюзов и правительства. И разговор о коллективной работе вошел в нужное русло.

Глава 4
Успех

    {252}
    Уже ночь, Мэтью Кабонг плавно движется на своем бьюике «Лесейбр» по улицам Пуэбло в поисках парковки трейлеров под названием Мидоубрук. На заднем сиденье лежат две пиццы Caesars и пакет от Crazy Bread. «Добро пожаловать в мой кабинет», – говорит он, подъехав ко мне, и прибавляет звук у приемника, играющего приятный блюз. Кабонг родился в Нигерии, а вырос в Атланте. Он изучал электротехнику в местном колледже и надеется когда-нибудь открыть магазин радиотоваров. А сейчас он развозит пиццу Little Caesars 5 или 6 вечеров в неделю. Он получает минимальную заплату, плюс доллар за каждую доставку, плюс чаевые. В хорошую смену он зарабатывает около 15 баксов. Мы проезжаем один квартал за другим, мимо побеленных маленьких непритязательных домиков, построенных в конце 1980-х, с пикапами на подъездных дорожках и детскими игрушками на газонах. Пуэбло – самый южный город Передового хребта, в 65 км от Колорадо-Спрингс, но для населения это расстояние огромно как мир. Здесь живет рабочий класс и выходцы из Латинской Америки. Это город сталелитейных заводов, который никогда не был таким стильным, как Боулдер, шумным, как Денвер, или аристократическим, как Колорадо-Спрингс. Никому не приходило в голову сооружать в Пуэбло поле для гольфа, а снобы с севера по-прежнему называют его «задницей Колорадо».
    Мы поворачиваем за угол и находим Мидоубрук. Все трейлеры выглядят одинаково, стоят неровно, вытянувшись в линию. Кабонг паркует машину, выключает радио и фары, и неожиданно улица становится пустой и темной. Где-то лает собака, дверь стоящего рядом трейлера открывается, и свет заливает гравийную дорожку. Маленькая светловолосая белая девочка лет семи улыбается, увидев большого нигерийца, протягивающего пиццу, и отдает ему 15 долл. Она забирает еду и просит не отдавать сдачу. За ее спиной в трейлере слышится движение, мимолетный намек на чье-то присутствие. Там маленькая кухня и мелькающие тени от работающего телевизора. Дверь закрывается, и Кабонг идет обратно к бьюику, своему кабинету под огромным небом, полном звезд. У него в кармане 1,76 долл. чаевых – на данный момент самый большой куш за вечер.
    Социальная, культурная и экономическая пропасть между Колорадо-Спрингс и Пуэбло к концу прошлого века начала сужаться. Когда вы едете по улицам Пуэбло, то можете заметить эти изменения, они витают в воздухе. В 1980-е уровень безработицы в городе колебался в пределах 12 %, строительства почти не было. В 2000 г. новшества появлялись почти каждый месяц: новые дороги, новые кинотеатры, рестораны Applebee и Olive Garden, Home Depot[60] и огромное здание Marriott. С юга микрорайоны подтягивались к Колорадо-Спрингс по магистрали 1-25, бывшие ранчо образовывали улицу за улицей с домиками в деревенском стиле. В Пуэбло пока не наблюдалось строительного бума, но казалось, что город уже готов стать похожим на остальные.
    Пиццерия Little Caesars, где работает Кабонг, находится в районе Белмонт, через улицу от Dunkin’ Donuts неподалеку от кампуса Университета Южного Колорадо. В небольшом квадратном здании, которое занимает пиццерия, раньше была Godfather’s Pizza, еще раньше – Dairy Bar. В ресторане 6 столов из огнеупорного коричневого пластика, краснокирпичные стены, автомат для продажи шариков жевательной резинки рядом со стойкой. На полу линолеум в бело-коричневую крапинку. Здесь чисто, но интерьер не менялся уже много лет. Посетители или заказчики пиццы по телефону – в основном студенты колледжа, простые работяги, многодетные семьи и бедняки. Little Caesars – большая и недорогая пицца, которою трудно съесть за один прием.
    Пять сотрудников работают на кухне, выкладывая начинку на пиццу, отправляя изделие в духовку, разливая напитки и принимая заказы по телефону. Джулио, 19-летний юноша, уже отец двоих детей, выкладывает пиццу на длинную конвейерную ленту. Он зарабатывает 6,5 долл. в час. Ему нравится делать пиццу. В Little Caesars, как и в других сетях, выпечка автоматизирована, но саму пиццу по-прежнему делают руками, а не вынимают из холодильника. Скотт, другой водитель ресторана, ждет следующего заказа. На нем желтая куртка Little Caesars, на которой написано «Мысли шире!». Он работает здесь, чтобы оплачивать кредит на учебу и 4000 долл. долга за свой джип 1988 г. Он учится в Университете Южного Колорадо. Дэйв Фимстер, владелец ресторана, непринужденно трудится за стойкой, управляясь со своими латиноамериканскими работниками и посетителями, но кажется, что он не в своей стихии.
    Фимстер родился и вырос в рабочем районе Детройта. Он играл в юношеской хоккейной лиге, а позже поступил в колледж Колорадо-Спрингс со спортивной стипендией. На старших курсах он был защитником чикагских Blackhawks. По окончании колледжа с дипломом по предпринимательской деятельности Фимстер продолжал играть в Национальной хоккейной лиге, его детские мечты стали реальностью. За 3 года его пребывания в команде Blackhawks добиралась до финального розыгрыша, а Фимстеру пришлось конкурировать с некоторыми из своих кумиров, например Уэйном Грецки и Марком Мессье. Фимстер не был крупной звездой, но он любил игру, хорошо зарабатывал и разъезжал по всей стране. Неплохо для паренька из рабочих кварталов Детройта.
    14 марта 1984 г. во время игры с миннесотскими North Stars Фимстер получил толчок в спину от Пола Хольмгрена. Он не видел, откуда пришел удар, и въехал головой в борт. Он почувствовал головокружение, но докатал игру до конца. Позже, уже в душевой, он ощутил боль в спине. Рентген показал перелом кости у основания черепа. Следующие 3 месяца Фимстер носил специальный корсет от груди до пояса. Треснутая кость не срасталась. Команда Blackhawks хотела, чтобы он играл, но врач в клинике Мэйо провел обследование и сказал ему: «Если бы ты был моим сыном, я бы советовал тебе искать другую работу, но решать тебе». Фимстер по нескольку часов работал в тренажерном зале, стараясь восстановить спину. Он жил вместе с двумя игроками команды. Каждое утро все трое завтракали, затем его друзья отправлялись на тренировку, а Фимстер сидел на скамье запасных.
    Его товарищи по команде так и не попрощались с ним и не пожелали ему удачи. Его даже не пригласили на рождественскую вечеринку. Ему выплатили все положенное по контракту, и все было кончено. Около года он не знал, чем заняться, и чувствовал себя потерянным. У него был диплом по бизнесу, но большую часть учебного времени в колледже он играл в хоккей. Фимстер ничего не знал о бизнесе и поступил на курсы агентов бюро путешествий. В классе, заполненном девушками 18 и 19 лет, он был единственным мужчиной. Через 3 недели преподавательница попросила его остаться после занятий. Когда он зашел в ее кабинет, она спросила: «Что ты здесь делаешь? Ты выглядишь крепким парнем. Это дело не для тебя». В тот же день он бросил занятия, а затем часами бесцельно катался по улицам, слушая Брюса Спрингстина и гадая, что же ему, черт возьми, делать.
    На встрече выпускников колледжа Колорадо-Спрингс старый приятель предложил Фимстеру купить франшизу Little Caesars. В Детройте Фимстер играл в одной команде с сыном Майка Илича, основателя этой компании, но ему было неудобно звонить семье Илича и просить о помощи. Друг сделал это за него. Несколько недель Фимстер мыл посуду и делал пиццу в ресторанах Little Caesars в Чикаго и Денвере. Это был очень долгий путь из НХЛ. Прежде чем получить шанс приобрести франшизу, ему пришлось месяцами изучать каждый аспект этого бизнеса. Он обучался как любой помощник менеджера и получал 300 долл. в неделю. Поначалу он не был уверен, что это хорошая идея. Взнос за франшизу Little Caesars составлял 15 тыс. долл. – это были практически все его деньги, оставшиеся в банке.

Обращение в новую веру

    Покупка франшизы оказывается странным сочетанием начала собственного бизнеса и работы «на дядю». В основе соглашения лежит желание обеих сторон делать деньги, избегая риска. Франшизодатель хочет расширить компанию, не растрачивая на это собственные фонды. Покупатель хочет начать собственный бизнес, но не в одиночестве и не рискуя всем ради новой идеи. Первый предоставляет покупателю бренд, бизнес-план, экспертизу, доступ к оборудованию и продуктам. Второй вкладывает собственные средства и делает остальную работу. В этих отношениях заложены противоречия. Владелец компании отказывается от полного контроля над деятельностью франчайзи, а тот жертвует независимостью, обязуясь соблюдать правила компании. Обе стороны довольны, если с прибылью все хорошо. Но если дела идут неважно, соглашение часто перерастает в неравную битву за власть. И тогда франшизодатель практически всегда побеждает.
    В разных формах эта схема существует с XIX в. В 1898 г. у General Motors не хватало средств, чтобы нанять продавцов для своих новых автомобилей, и тогда она продала франшизы перспективным торговцам автомашинами, предоставив им эксклюзивные права на определенных территориях. Этот бизнес стал удачным способом развития новой компании и новой индустрии. «Вместо того чтобы платить продавцам, продавцы платят компании»{253}, – объясняет Стэн Люксенберг, специалист по истории франшизы. Позже производители автомобилей, безалкогольных напитков, топлива и мотели стали развивать свой бизнес путем продажи франшиз. Однако именно индустрия фастфуда превратила франшизы в бизнес-модель, которую воспроизвели сети розничной торговли по всей стране.
    Новым сетям фастфуда франчайзинг позволяет быстро распространяться. Это вселяет надежду на лучшее и дает возможность использовать деньги мелких инвесторов. Вначале традиционные методы приумножения капитала не были доступны основателям этих сетей. Владельцы торговых точек «драйв-ин» для автомобилистов были недоучками и не имели «правильных» знаний о ведении бизнеса. Ни банки, ни Уолл-стрит не стремились вкладывать средства в новую индустрию. Компании Dunkin’ Donuts и Kentucky Fried Chicken были одними из первых сетей, кто стал продавать франшизы. Но именно McDonald’s добилась усовершенствования новой технологии франчайзинга, увеличив размеры сети и при этом сохранив полный контроль над ее работой.
    Готовность Рэя Крока сохранять терпение, помимо прочих его достоинств, позволила ему добиться успеха. Другие ресторанные сети требовали больших авансовых вложений, распродавали права на крупные территории и зарабатывали деньги, реализуя продукты непосредственно франшизам. Крок не стремился наживаться, изначальная стоимость франшизы McDonald’s составляла всего 950 долл. Он был заинтересован в самой продаже, а не в финансовой стороне. Ему больше хотелось расширить McDonald’s, чем делать быстрые деньги. Безусловно, в конце 1950-х франшизы McDonald’s подчас зарабатывали больше денег, чем основатель компании{254}.
    Продав многие из своих первых франшиз членам своего загородного клуба, Крок решил искать людей, которые могли бы управлять собственными ресторанами, а не состоятельных бизнесменов, которые рассматривали McDonald’s как еще один способ вложений. Обладая харизматическими качествами лидера, Крок призывал людей отказаться от старой жизни и полностью посвятить себя McDonald’s. Проверяя заинтересованность потенциальных покупателей франшизы, Крок часто предлагал им ресторан вдалеке от дома и запрещал им совмещать эту деятельность с другим бизнесом. С новыми франшизами они должны были начать жизнь заново, управляя только одним рестораном. Однако при всех своих диктаторских замашках Крок прислушивался к мнению и жалобам франчайзи. Между прочим, авторами таких нововведений, как Рональд Макдональд, «Бигмак», «Эгг макмаффин» и сэндвич «Филе-о-фиш», были владельцы франшиз. Крок был вдохновителем и покровителем, который искал людей со «здравым смыслом»{255}, «интуицией и выносливостью»{256}, «любовью к трудностям». Добившись успеха во франчайзинге, он отмечал, что не требует «особых способностей или интеллекта». От владельцев франшиз Кроку прежде всего нужны были преданность и искренняя вера в свое дело. В ответ он обещал сделать их богатыми.
    Пока Крок разъезжал по стране, рассказывая о своей компании и продавая новые франшизы, Гарри Соннеборн разработал остроумную стратегию финансового успеха и большего контроля над покупателями франшиз. Вместо того чтобы взимать большие суммы за франшизу или продавать продукты, McDonald’s стала арендодателем почти всех франчайзи в стране. Она приобретала недвижимость и сдавала ее почти с 40 %-ной надбавкой. Неподчинение McDonald’s стало равносильным нарушению условий аренды, т. е. поведению, которое могло привести к расторжению соглашения. Дополнительные выплаты исчислялись из ежегодного дохода ресторанов. Новая стратегия франчайзинга стала чрезвычайно прибыльной для корпорации. «Рестораны – не главный наш бизнес{257}, – сказал однажды Соннеборн группе инвесторов Уолл-стрит, высказывая свое лишенное сантиментов отношение к McDonald’s, которое Крок никогда не одобрял. – Наш бизнес – недвижимость. Единственная причина, по которой мы продаем гамбургеры по 15 центов, – они приносят доход нашим арендаторам, а те платят нам ренту».
    В 1960-е и 1970-е McDonald’s походила на компанию Microsoft 90-х, создавая множество новых миллионеров. В тяжелый период, когда у корпорации было плохо с деньгами, Крок платил своей секретарше акциями. Позже 10 % доля акций в McDonald’s позволила Джун Мартино уволиться и жить в комфортабельном особняке на берегу океана в Палм-Бич. Состояние, которое получила секретарша Крока, значительно превышало капиталы братьев Макдональдов, которые отказались от своих претензий на 0,5 % ежегодного дохода сети в 1961 г. После уплаты налогов от продажи у братьев Ричарда и Мака осталось около 1 млн долл. на каждого. Стоило ли братьям продавать компанию Рэю Кроку, вместо того чтобы продолжать получать проценты с прибыли? В конце прошлого века эти прибыли составляли более 180 млн долл. в год{258}.
    Отношения Крока с Макдональдами с самого начала были бурными. Крок был глубоко возмущен тем, что вся тяжелая работа ложилась на его плечи: дескать, он работает, как раб на галерах, а они снимают сливки{259}. Его первое соглашение с Макдональдами давало им законное право блокировать любые изменения в системе управлении сетями ресторанов. Вплоть до 1960 г. братья сохраняли полную власть над ресторанами, которые носили их имя, что крайне возмущало Крока. Ему пришлось взять в долг 2,7 млн долл., чтобы выкупить McDonald’s, а Соннеборн обеспечил финансирование сделки небольшой группой корпоративных инвесторов Принстонского университета. При определении условий сделки братья Макдональды настояли на сохранении за собой своего ресторана в Сан-Бернардино – городе, который стал местом рождения сети. Однако Крок не без гордости рассказывал о том, что он открыл McDonald’s через дорогу от того заведения, которое они переименовали в The Big M. И вскоре вытеснил их из бизнеса{260}.
    Грандиозный успех McDonald’s породил подражателей не только в сфере фастфуда, но и в экономике розничной торговли по всей Америке. Франчайзинг оказался выгодным средством создания новых компаний во всех отраслях – от торговли запчастями для автомобилей (Meineke Discount Mufflers) до распространения программ по снижению и контролю веса (Jenny Craig International). Некоторые сети разрослись за счет франшиз, другие – с помощью торговых точек во владении компании. В результате корпорация McDonald’s извлекла пользу и из того, и из другого. В долгосрочной перспективе такой тип финансирования способствовал росту компании в гораздо меньшей мере, чем другие аспекты бизнеса McDonald’s, например простота, единообразие и способность воспроизводить внешний вид в любом месте. В 1969 г. Дональд и Дорис Фишеры решили открыть магазин в Сан-Франциско и продавать джинсы по тому же методу, по которому McDonald’s, Burger King и KFC продавали еду. Они ориентировались на молодых потребителей и выбирали название, которое могло бы обращаться к подростковой контркультуре и «конфликту поколений» (generation gap). Через 30 лет компании принадлежали более 1700 магазинов Gap, GapKids и Babygap в США. Помимо прочего, корпорация Gap изменила представления о детских товарах, приспосабливая взрослую моду к детской и даже младенческой одежде.
    По мере того как по всей стране открывались франшизы и сетевые торговые точки, поход по магазинам стал больше походить на прогулку по проходу супермаркета. Вместо того чтобы вытаскивать что-то с полки, вы выезжаете на дорогу. Различимая архитектура торговой сети превращается в своеобразную упаковку, авторское право на которую строго защищено законом, как дизайн коробочки для мыла{261}. Корпорация McDonald’s проложила путь к стандартизации торгового пространства страны, контролируя внешний и внутренний вид своих ресторанов. В конце 1960-х она начала сносить рестораны, спроектированные Ричардом Макдональдом: строения с золотыми арками под крышей. Новые рестораны были с кирпичными стенами и мансардными крышами. Тревожась о том, как потребители могут воспринять резкие перемены, корпорация обратилась за помощью к Льюису Ческину – знаменитому психологу и специалисту по дизайну. Он был против полного отказа от золотых арок, заявляя, что они заметно влияют на бессознательное восприятие потребителей. По мнению Ческина, золотые арки напоминают женскую грудь – «грудь матери McDonald’s»{262}. Разве можно отказаться от образа такого вселенского масштаба, не говоря уже о всеамериканском символе? И компания, последовав совету Ческина, оставила золотые арки в виде буквы «М» от McDonald’s.

Свободное предпринимательство с федеральными кредитами

    Чтобы стать владельцем франшизы Burger King или Carl’s Jr., в начале нового века приходилось платить 1,5 млн долл., а чтобы открыть ресторан McDonald’s – около трети этой суммы (поскольку компания владеет недвижимостью или арендует ее). Франшиза от менее известных сетей, например Augie’s, Buddy’s Bar-B-Q, Happy Joe’s Pizza & Ice Cream Parlor, the Chicken Shack, Gumby Pizza, Hot Dog on a Stick или Tippy’s Taco House, могла обойтись в 50 тыс. долл. Одни покупатели чаще выбирают франшизы крупных компаний, чтобы чувствовать себя более защищенными, другие предпочитают вкладывать средства в небольшие новые группы в надежде, что они вырастут до размеров McDonald’s.
    Приверженцы франчайзинга давно ратуют за него как за самый безопасный способ начать свой бизнес. Международная ассоциация франчайзинга (International Franchise Association, IFA), которую поддерживают крупные сети, годами публиковала исследования, доказывавшие, что владельцы франшиз успешнее, чем независимые бизнесмены. В рамках опроса, проведенного IFA в 1998 г., 92 % пользователей франшиз ответили, что они «успешны»{263}. Опрос проводился с ограниченной выборкой: только с теми, кто по-прежнему занимается бизнесом. Предпринимателей, которые обанкротились, никогда не спрашивали, ощущают ли они себя «успешными». Тимоти Бейтс, профессор экономики Университета Уэйна, уверен, что Ассоциация франчайзинга существенно преувеличивает прибыли от франчайзинга. Исследование, проведенное Бейтсом для федерального кредитного агентства, показало, что в течение 4–5 лет после открытия 38,1 % новых франшиз терпят неудачу{264}. Количество провалов нового независимого бизнеса за такой же период было на 6,2 % ниже. По данным другого исследования, 75 % американских компаний, которые начали продавать франшизы в 1983 г., вышли из бизнеса к 1993 г.{265} «Короче говоря, путь к самостоятельному бизнесу через франшизы чреват большим риском банкротства и более низкими прибылями, чем ведение своего независимого дела», – утверждает Бейтс{266}.
    В конце 1990-х между покупателями и владельцами франшиз появилось гораздо больше общего. Американский рынок фастфуда стал насыщаться, и рестораны, принадлежащие одним и тем же сетям, быстро строились друг рядом с другом. Предприниматели, купившие франшизы, называют эту практику «захватом» и гневно осуждают ее. Когда рядом возникает заведение той же сети, оно переманивает клиентов, и продажи падают. С другой стороны, основной доход продавцов франшиз исчисляется от общей суммы продаж, и чем больше у них ресторанов, тем больше продаж. В 1978 г. Конгресс впервые принял федеральный закон, регулирующий франчайзинг. К этому времени некоторые сети работали практически по схемам «пирамиды». Они скрывали потенциальные риски, принимали крупные авансовые платежи и обманывали мелких инвесторов на миллионы долларов. Позже Федеральная торговая комиссия потребовала, чтобы сетевые компании составляли долгосрочные положения о раскрытии информации, в которых изложены правила для будущих покупателей франшизы. Эти положения часто состоят из сотни страниц с большим количеством неприметных дополнений, напечатанных петитом.
    Федеральный закон требует полного раскрытия информации перед продажей, но не регулирует деятельность франшиз. Как только контракт заключен, франчайзи предоставлен самому себе. Даже если он соблюдает корпоративные директивы, на него не распространяются федеральные законы, которые защищают трудящихся. Даже если он обеспечивает инвестиционный капитал для своего бизнеса, на него не распространяются законы, которые защищают бизнесменов. И даже если он самостоятельно закупает все необходимые продукты, на него не распространяются законы, которые защищают потребителей. При этом сети фастфуда могут, не нарушая федеральных законов, требовать скидки от поставщиков (в просторечии «откаты»), открывая ресторан по соседству с уже работающим по франшизе заведением и таким образом вытесняя его из бизнеса без всяких компенсаций или выплат.
    По мнению Сьюзен Кезиос, президента Американской ассоциации франчайзинга, контракты, которые предлагают сети фастфуда, часто содержат чересчур жесткие требования к франчайзи. Вот примеры: они должны отказываться от своего законного права жаловаться в федеральные органы; обязаны закупать продукты только у поставщиков, одобренных компанией, невзирая на цены; должны продавать ресторан только покупателям, одобренным сетевой компанией; обязаны признавать решение компании о разрыве контракта по ее усмотрению. Когда срок контракта иссякает, франчайзи может потерять все свои вложения. Порой франчайзи боятся публично критиковать компанию, опасаясь ответных действий с ее стороны, например запрета на покупку дополнительных ресторанов, отказа в продлении контракта по истечении 12-летнего срока или немедленного расторжения существующего контракта. Однажды компания Ralston-Purina расторгла 642 контракта на франшизы, предоставив держателям 30 дней на сборы и отъезд{267}. Одна группа франчайзи McDonald’s, недовольная агрессивным вторжением сети на их территорию, создала организацию под названием Consortium Members. Группа опубликовала свое заявление с помощью Ричарда Адамса, бывшего франчайзи McDonald’s, поскольку ее члены были вынуждены скрывать свои имена.
    Держатели франшиз периодически подают судебные иски против сетей фастфуда в связи с чрезмерными ценами поставщиков, необоснованным прерыванием контрактов или банкротством. В 1990-е компания Subway вела правовые споры с франчайзи чаще, чем Burger King, KFC, McDonald’s, Pizza Hut, Taco Bell и Wendy’s, вместе взятые{268}. Дин Сэйджер, бывший штатный экономист комитета малого бизнеса Палаты представителей США, назвал Subway «худшим» франчайзером в Америке{269}. «Subway – самая большая проблема франчайзинга, – сказал Сэйджер в интервью Fortune в 1998 г. – Компания служит негативным примером всех возможных нарушений в этой области»{270}.
    Subway была основана в 1965 г. Фредериком ДеЛюка. Ему было 17 лет, когда он одолжил 1000 долл. у друга семьи, чтобы открыть закусочную в Бриджпорте. В 2001 г. у компании было 15 тыс. ресторанов, по размеру она вышла на 2-е место после McDonald’s и ежегодно открывала около тысячи новых ресторанов[61]. ДеЛюка вознамерился создать самую большую в мире сеть фастфуда. При этом многие жалобы на Subway вызваны необычной системой вербовки новых франчайзи. При подборе претендентов сеть полагается на оценки «агентов по развитию». Компания не платит зарплату этим агентам, и формально они являются независимыми контрактниками, заработок которых зависит от количества ресторанов Subway на их территории. Агенты получают половину от платежа за новую франшизу, еще треть от ежегодных взносов, а также треть от комиссионных в случае перепродажи ресторана. Иногда агенты, которым не удается добиться ежемесячных планов продаж, вынуждены платить компании за недоработку. Они под постоянным давлением, стараясь открывать как можно больше новых точек, независимо от того, как это отражается на работе уже существующих ресторанов поблизости. По данным исследований, проведенных канадской Financial Post в 1998 г., система работы Subway «находится в полной зависимости от продажи франшиз, как от продажи сэндвичей»{271}.
    Открытие ресторана Subway в 2000 г. стоило 100 тыс. долл. – это самая низкая стоимость среди основных сетей фастфуда. Годовая плата за франшизу составляет 8 % от общего дохода – это самый высокий процент. Руководство компании признает, что почти 90 % покупателей новых франшиз подписывают контракт, не читая его и не заглядывая в документы Федеральной торговой комиссии{272}. Среди новых франчайзи Subway 30–40 % иммигрантов, многие из которых почти не говорят по-английски{273}. Чтобы заработать себе на жизнь, они вынуждены трудиться по 60–70 часов в неделю и покупать несколько ресторанов.
    В ноябре 1999 г. конгрессмен Говард Коубл, консервативный республиканец от Северной Каролины, выдвинул законопроект, который обязывал франчайзеров следовать тем же фундаментальным принципам бизнеса, что и другие американские компании. Закон Коубла впервые должен был обязать сети действовать «добросовестно», в соответствии с основополагающим принципом Единого коммерческого кодекса страны{274}. Он должен был также ограничивать агрессию, требовать «достаточных оснований» для расторжения контрактов, позволять держателям франшизы формировать собственные объединения, разрешать им покупать продукты у разных поставщиков и давать им право подавать иски в федеральный суд. «Мы не намерены кого-то карать, – говорил Коубл, представляя свою реформу франчайзинга. – Мы лишь надеемся внести порядок и долю благоразумия в этот растущий сегмент нашей экономики, который не должен существовать бесконтрольно»{275}. В 1992 г. штат Айова принял похожие правила франчайзинга, при этом ни Burger King, ни McDonald’s не были выдворены из штата. Однако Международная ассоциация франчайзинга обратилась к Аллену Коффи, бывшему главному советнику Комитета по юридическим вопросам Палаты представителей, и Энди Айрленду, бывшему конгрессмену от республиканцев, старейшему члену Комитета по малому бизнесу Палаты представителей, чтобы помешать регулированию франчайзинга на федеральном уровне. А в Конгрессе Айрленд критиковал франчайзи, называя их «нытиками», которые бегут к правительству, вместо того чтобы брать на себя ответственность за собственные ошибки в бизнесе{276}.
    После слушаний в Конгрессе по законопроекту Коубла в 1999 г. Международная ассоциация франчайзинга выпустила пресс-релиз о том, что федеральные нормы будут нарушать «свободу предпринимательства при переговорах о заключении контракта»{277} и нанесут большой вред одному из самых живых и динамичных сегментов американской экономики. «Мелкий бизнес и франчайзинг преуспевают, если полагаются на рыночные отношения»{278}, – сказал Дон ДеБолт, президент IFA. Несмотря на публичное противостояние любому вмешательству государства в свободный рынок, IFA давно поддерживала программы, которые позволяли сетям фастфуда активно пользоваться правительственными ссудами.
    Несколько десятилетий индустрия фастфуда получала помощь от Управления по делам малого бизнеса (Small Business Administration, SBA) для финансирования новых ресторанов, тем самым превращая федеральное агентство, созданное, чтобы помогать независимому малому бизнесу, в его убийцу. Исследование, проведенное Бюджетно-контрольным управлением в 1981 г.{279}, обнаружило, что в 1967–1979 гг. SBA обеспечило 18 тыс. займов на франшизы, субсидируя запуск новых точек, в том числе Burger King и McDonald’s. 10 % этих займов закончились неплатежами. За тот же период среди предприятий независимого бизнеса, получивших ссуды от SBA, обанкротились только 4 %. В Нью-Йорке SBA обеспечило 13 займов на франшизы Burger King, 11 из них обанкротились. По данным расследования Конгресса, сеть «проводила эксперимент»{280}, используя государственные ссуды, чтобы открывать рестораны на периферии. Burger King не потеряла деньги, когда эти заведения закрылись. Американские налогоплательщики покрыли все расходы – затраты на строительство, аренду, оборудование и продукты.
    Исследования, проведенные в конце XX в. Фондом наследия[62], показали, что Управление по делам малого бизнеса по-прежнему предоставляет свободный инвестиционный капитал некоторым крупным корпорациям страны{281}. В 1996 г. SBA обеспечило почти 1 млрд долл. на займы для новых франшиз. При этом на индустрию фастфуда пришлось больше займов, чем на любые другие отрасли. Почти 600 новых точек, представляющих 52 национальные сети, запущены в 1996 г. благодаря государственным займам. И больше всех получила Subway. Из 755 ее новых заведений, открытых в том году, 109 получили государственное финансирование.

По ту сторону от Пуэбло

    Соглашение о франшизе, которое подписал Дэйв Фимстер в 1984 г., давало ему эксклюзивное право открывать рестораны Little Caesars в городе Пуэбло. Помимо взноса за франшизу, он обязался выплачивать компании 5 % своего ежегодного дохода и дополнительные 4 % взносов за рекламу. Большинство франшиз Little Caesars должны сами найти капитал для покупки или строительства своих ресторанов. Поскольку у Фимстера не было денег, компания предоставила ему ссуду. И, не успев продать ни одной пиццы, он уже имел долг в 200 тыс. долл.
    Фимстер 4 года жил в Колорадо-Спрингс, пока учился в колледже, но никогда не был в Пуэбло, хотя тот находился в часе езды. Он снял небольшой дом рядом со своим рестораном в квартале, где жили сталевары. Он провел детство в окружении такого же рабочего люда. Фимстер рассчитывал пожить там несколько месяцев, а в итоге 6 лет трудился там один, вкладывая все силы в работу. Каждое утро он открывал ресторан и закрывал его ночью, сам делал пиццу, занимался доставкой, мыл полы и делал все необходимое. Недостаток опыта в ресторанном бизнесе компенсировался умением находить контакт с людьми. Когда пожилая посетительница позвонила ему с жалобами на качество пиццы, Фимстер терпеливо выслушал ее, а потом нанял отвечать на жалобы клиентов.
    Ему потребовалось 3 года, чтобы выплатить весь долг. К 2000 г. в его собственности находилось 5 ресторанов Little Caesars: четыре в самом Пуэбло и один в городке Ламар неподалеку. Его ежегодный доход приблизился к 2,5 млн долл. Он стал хорошо зарабатывать, но жил скромно. Когда я посетил ресторан в Колорадо-Спрингс, принадлежащий конкурирующей сети пиццерий, компания приставила ко мне журналиста из Нью-Йорка, который должен был сопровождать меня везде. Фимстер предоставил мне полную свободу в общении с его работниками и позволил мне совать нос в любые его дела. Он говорит, что ему нечего скрывать. Однако в его маленьком офисе за магазином Belmont царит полный хаос, кругом множество переполненных коробок и ящиков. У его конкурентов все обставлено по последнему слову техники, и заказы клиентов мгновенно поступают на мониторы в кухню, а рестораны Фимстера работают по старинке: с шариковыми ручками и чеками на желтой бумаге.
    В Пуэбло Фимстер глубоко укоренился. Его жена – жительница этого города уже в пятом поколении, работает школьной учительницей. Он тратит много времени на общественную деятельность, причем, судя по всему, не ради рекламы. Фимстер жертвует деньги в местные благотворительные организации и выступает в местных школах. Он оплачивает обучение в колледже своим постоянным работникам с условием, что они продержатся минимум до третьего курса. А на рубеже веков он участвовал в организации первой хоккейной команды, которая собрала игроков по всему региону. Фимстер заплатил за их форму и экипировку, работает помощником тренера. Большинство игроков – из Латинской Америки, где нет никаких традиционных игр на льду. Команда регулярно выступает против Высшей школы Колорадо-Спрингс, у которой есть хорошо отработанные хоккейные программы. В двух из трех своих первых сезонов хоккейная команда Пуэбло дошла до серии финальных игр.
    Фимстеру тяжело, но успех в бизнесе ему, безусловно, обеспечен. Little Caesars – это четвертая по величине сеть в стране, но с 1992 г. она начала терять позиции. Сотни ресторанов закрылись. Многие франчайзи, недовольные менеджментом компании, ушли в свой бизнес. Некоторые отказываются вкладывать деньги в рекламу сети. Но Фимстер сохраняет верность семье Иличей и компании, которая дала ему толчок в бизнесе. Однако его беспокоит спад в рекламе. Еще больше его беспокоит появление в Пуэбло Papa John’s. Это самая стремительно разрастающаяся сеть пиццерий в США, она открывает около 30 ресторанов каждый месяц. Осенью 1998 г. Papa John’s открыла свой первый ресторан в Пуэбло, а в следующем году – еще три.
    С тех пор судьба ресторанов Дэйва Фимстера зависит от того, как его работники будут обслуживать посетителей. Рейчел Васкес, менеджер Belmont Little Caesars, серьезно относится к своей работе и делает все возможное, подбадривая остальных сотрудников. Она работает на Фимстера с 1988 г. Тогда ей было 16, и никто ее не брал на работу. Потом она смогла купить себе машину, а к 2000 г. зарабатывала 22 тыс. долл. в год за 15 часов в неделю. У нее есть медицинская страховка, а Фимстер каждый год платит 2000 долл. в ее пенсионный фонд. С будущим мужем она познакомилась в Little Caesars в 1991 г., когда была помощницей менеджера, а он – стажером. «Мы делали не только пиццу», – смеется она. Ее муж работает администратором в компании по промышленному снабжению. У них двое детей. Когда Рейчел на работе, за ними присматривает бабушка. За кухней в маленькой кладовке у Рейчел временный кабинет. Там стоит черный стол, а скорее шкаф для хранения документов. На стене висит список телефонов сотрудников и плакатик с призывом «Улыбайся».
    Четырнадцать сотрудников Фимстера встречаются в 7 утра у магазина Belmont по четвергам. У Фимстера есть билеты на стадион McNichols Sports Arena в Денвере, где будет проходить мероприятие под названием «Успех». Оно начнется в 8:50 утра и продлится до 6 вечера, на него съезжается множество гостей, среди которых – Генри Киссинджер, Барбара Буш и бывший британский премьер-министр Джон Мейджор. Спонсор мероприятия – группа под названием Success Authority. Билеты стоили Фимстеру 90 долл. каждый. Он арендовал микроавтобус и дал сотрудникам отгул. Он точно не знает, что их ждет, но надеется, что этот день им запомнится. Ему кажется, что такую возможность нельзя упустить. Фимстеру хочется, чтобы его юные работники увидели, что «есть мир вокруг, целый мир за границами Пуэбло».
    Автостоянка у стадиона McNichols Arena переполнена. Билеты на этот день были проданы за много дней до события. Люди выходят из машин и бодро шагают к стадиону. Слышится одобрительный гул. Такие знаменитости не появляются в Денвере каждую неделю. 18 тыс. человек заполнили трибуны, и практически все белые, опрятно одетые и преуспевающие (хотя не настолько, насколько им хотелось бы. Они хотят большего. Это продавцы, менеджеры среднего звена, франчайзи. В вестибюле и коридорах, где обычно продаются хот-доги и бейсболки от Denver Nuggets, сейчас продается ежегодник Питера Лау «Успех» за 19,95 долл. Издание American Sales Leads на компакт-диске стоит 375 долл., книга «Секреты заключения сделок» (собрание из 12 кассет) Зига Зиглара[63] – 120 долл.; полное собрание его же сочинений (57 кассет, 4 книги и 11 видеодисков) – цена со скидкой в день семинара 995 долл.
    Питер Лау организует такие масштабные мероприятия с 1991 г. Он успешный человек, проживающий в Тампе. Его родители были англиканскими миссионерами, которые покинули Ванкувер, где вели благополучную жизнь представителей среднего класса, и стали помогать бедным. Лау родился в Пакистане и учился в Вудстокской школе в индийском городе Массури, но выбрал другой путь. В 1984 г. он бросил заниматься продажей компьютеров и организовал свой первый «семинар успеха». Появление на одном из этих мероприятий Рональда Рейгана помогло Лау получить одобрение и других знаменитостей. Он платит им за выступление 30–60 тыс. долл. – за полчаса или час работы. Среди тех, кто принял участие в его семинарах, были Джордж Буш-старший, Оливер Норт, Барбара Уолтерс, Уильям Беннет, Колин Пауэлл, Чарльстон Хестон, доктор Джойс Бразерс и Марио Куомо[64].
    Рейчел Васкес не может поверить, что сидит в окружении такого количества людей, которые владеют собственным бизнесом, и множества руководителей в пиджаках и галстуках. Прежде она не видела ничего подобного. Несмотря на огромные размеры арены, создается впечатление, что только этим 14 работникам фастфуда из Пуэбло удалось пробраться сюда и увидеть всех знаменитостей, появляющихся на подиуме.
    «Вы элита Америки, – обращается к публике Брайан Трейси, автор книги “Психологии продаж”[65]. – Скажите себе: я нравлюсь себе! Я люблю себя». После него выступает Генри Киссинджер, который рассказывает анекдоты о дипломатии. А следом Тамара, очаровательная жена Питера Лау, приглашает публику на конкурс танцев. Победитель получает бесплатную поездку в Диснейленд. Четыре участника состязания забираются на сцену, десятки надувных шаров летят в толпу, акустическая система взрывается песней Surfin’ USA группы Beach Boys, и 18 тыс. человек начинают танцевать. Теперь очередь Барбары Буш исполнить Fanfare for the Common Man[66], ее улыбку показывают два гигантских телеэкрана. Она рассказывает историю, которая начинается словами: «Мы были все в сборе в Кеннебанкпорте…»
    Когда выходит Питер Лау, вспыхивают фейерверки, а с потолка падают разноцветные конфетти. Этот стройный рыжеволосый человек в сером двубортном пиджаке внушает аудитории, что надо быть веселыми, вселять в себя уверенность и оптимизм, никогда не сдаваться. Он предлагает всем приобрести в киосках стадиона подборку «Разговоры об успехе», где записаны его ежемесячные интервью с «самыми успешными людьми нашего времени». После короткого перерыва он открывает секрет успеха: «Господь Иисус, я нуждаюсь в тебе, – Питер предлагает присутствующим молиться. – Войди в мою жизнь и прости меня за все прегрешения».
    Лау оторвался от христианских корней, веры, которая теперь кажется безнадежно устаревшей. Кроткие больше не наследуют землю[67], ее получат предприимчивые и все, кто придет с ними. Тот Христос, который был с бедными, больными, угнетенными, прокаженными и порчеными, явно не имел рыночного чутья. Он превратился в современного предпринимателя, звезду первой величины, который с нуля построил многонациональное предприятие. Лау говорит с аудиторией о милосердии. Однако его книги, список гостей, его радиопередачи и семинары пронизывает поклонение продажам и знаменитостям. «Не заводите бессистемные связи, – проповедует Лау в своей книге за 19,95 долл. – Ставьте перед собой цель встретить ключевых людей. Представьте себе разговор с ними. Заранее подготовьте вопросы, которые вы будете задавать… Встречая важного человека, с которым вы хотите сотрудничать, будьте готовы сказать что-то проникновенное, дав ему понять, как вы цените его достижения… Все любят получать подарки. Трудно сопротивляться и проявлять холодность к тому, кто преподносит вам приятный подарок… Научитесь улыбаться у суперзвезд. Улыбка говорит людям, что они вам нравятся, интересны. Таково главное послание!» Эти «евангельские чтения» и «благие вести» позволяют ему заполнять стадионы и продавать кассеты.
    Под звуки песни Chariots of Fire Лау ввозит на сцену Кристофера Рива[68]. Публика неистово аплодирует. Красивое лицо Рива обрамляют длинные волосы с проседью. Трубка от аппарата искусственного дыхания идет от его синего свитера к квадратному устройству в инвалидном кресле. Рив описывает, что он чувствовал, когда очнулся на больничной койке в 2 часа ночи один, неспособный двигаться, и думал, что день никогда уже не наступит. Он говорит четко и громко, но ему приходится делать паузы, чтобы сделать вдох между словами. Он благодарит присутствующих за помощь и признается, что их теплый прием стал одной из причин его появления на семинаре, это поддерживает его дух. Гонорар за выступление он жертвует научной группе, которая проводит исследования спинного мозга.
    «Я покидал физический мир, – говорит Рив. Публика слушает в полном молчании, молчит она и во время пауз. – К этому моменту мне было 24, я зарабатывал миллионы. Я был вполне доволен собой… Я был эгоистом и не заботился о семье… После этого несчастного случая я осознал… что успех – нечто иное». Некоторые зрители начинают плакать. «Я вижу людей, которые достигли успеха в общепринятом смысле, – говорит Рив мягким ровным голосом. – Ничто из этого не имеет значения».
    Его слова обесценивают все сказанное за последние несколько часов. Все присутствующие на стадионе, независимо от своего стремления к славе и успеху, все 18 тыс. человек глубоко в душе знают, что Рив говорит правду – истинную правду. Все их проекты, планы продаж, расширения и франшизы, любой стоимости, весь этот дух, захвативший Колорадо, мгновенно исчезают. Люди на трибунах вытирают слезы. Они тронуты не только тем, через что прошел этот знаменитый человек. Внезапно они осознают лицемерность собственной жизни, что-то мучительное и несбывшееся.
    Через несколько минут после того, как Рив покидает сцену, к микрофону подходит следующий выступающий, Джек Гроппел, и энергично начинает: «Скажите, друзья, вы хоть раз в жизни соблюдали диету?»

Часть II
Мясо и картофель

Глава 5
Почему картофель фри такой вкусный

    {282}
    Дорога на завод Simplot в Айдахо ведет через городок Абердин с населением 2000 человек. По нему вы едете на север мимо нескольких магазинов на центральной улице. У старой закусочной Tiger Hut, названной в честь команды местной средней школы, нужно повернуть направо и пересечь железнодорожные пути, где стоят товарные вагоны, груженные сахарной свеклой. Еще полкилометра – и вы на месте. Здесь такой запах, будто кто-то варит картошку. Завод Simplot находится в невысоком, чистом и светлом квадратном здании. На служебной автостоянке полно пикапов, а рядом развевается американский флаг. Абердин находится в сердце округа Бингэм, где выращивают больше картофеля, чем где бы то ни было в Айдахо. Завод Simplot работает 24 часа, 110 часов в год, превращая картошку в картофель фри. Завод был построен в 1950-х, по современным стандартам у него небольшая мощность. Он перерабатывает около 500 т картофеля в день.
    Внутри – лабиринт конвейерных лент, проходящих через автоматы. Те моют картофель, сортируют его, очищают, разрезают на ломтики, ошпаривают, сушат, жарят и замораживают. Работники, одетые в белые куртки и каски, следят за процессами, контролируют конвейер и проверяют картофель на готовность. Потоки ломтиков извергаются из автоматов. Это место вызывает приятные чувства, напоминая об эпохе Эйзенхауэра. Как будто здесь сбылись чьи-то мечты о техническом прогрессе, лучшей жизни и замороженных продуктах. И над всем этим витает дух одного человека – Джона Симплота (1909–2008), великого американского картофельного барона. Его неисчерпаемая энергия и готовность рисковать помогли ему создать империю картофеля фри. Этот самый важный человек в одном из самых консервативных штатов был полон противоречий, характерных для американского Запада: сурового индивидуализма и зависимости от государственной земли и ее ресурсов. С портрета над стойкой администратора при входе на завод Симплот смотрит с лукавой усмешкой игрока, которому улыбнулась удача.
    Симплот родился в 1909 г. На следующий год его семья покинула округ Дубьюк и в конце концов обосновалась в Айдахо. Государственный проект очистки реки Снейк предлагал дешевую воду для орошения пустынных земель южного Айдахо, чтобы превратить ее цветущий край. Отец Симплота получил землю бесплатно и стал обрабатывать ее на лошадях с помощью стальных рельс. Симплот вырос на ферме и был приучен к тяжелому труду. Но он взбунтовался против своего деспотичного отца, бросил школу в 15 лет и уехал из дома. Он нашел работу на складе в маленьком городке Деклоу. Там он сортировал картофель на ручной машине по 9–10 часов в день за 30 центов в час. В пансионе, где он снимал комнату, Симплот встретил группу школьных учителей, которым платили не наличными, а сертификатами на акции. Симплот покупал у учителей сертификаты по 50 центов за доллар, а потом продал местному банку по 90 центов за доллар. На вырученные деньги Симплот купил винтовку, старый пикап и 600 свиней по 1 долл. за голову. Он построил печь в пустыне, топил ее сухой полынью, охотился на диких лошадей, снимал с них шкуры и продавал их по 2 долл., а зимой кормил своих свиней конским мясом. Весной Симплот продал свиней по 12,5 долл. за голову. К 16 годам он стал картофелеводом.
    Картофельная индустрия в Айдахо стала развиваться в 1920-х. Штат находится высоко над уровнем моря, дни там теплые, а ночи прохладные, почва легкая вулканическая, воды вдосталь. Идеальное место для выращивания картофеля «рассет бёрбанк». Симплот взял в аренду 65 га земли, купил оборудование для фермы и лошадей. Выращивать картофель он научился у своего землевладельца Линдси Мэггарта, который получал хорошие урожаи, каждый год высаживая свежие семена. В 1928 г. Симплот и Мэггарт купили чудесную электрическую сортировальную машину. Симплот начал сортировать картофель для друзей и соседей, но Мэггарт не хотел делиться своим новым приобретением. Они не могли поделить машину и в результате решили определить владельца с помощью монетки. Симплот бросил монетку и выиграл, получил машину, продал все свое фермерское оборудование и начал собственный бизнес по сортировке картофеля в Деклоу. Он разъезжал по окрестностям Айдахо, подключал свое простое устройство к ближайшей розетке и сортировал картофель для фермеров.
    Вскоре он покупал и продавал картофель, открывая овощные склады и налаживая отношения с товарными брокерами по всей стране. Когда Симплоту были нужны строительные материалы для нового склада, он со своими людьми отправлялся в Йеллоустон и рубил там несколько деревьев. Буквально за 10 лет он стал крупнейшим поставщиком картофеля на Западе, владельцем 35 складов в Орегоне и Айдахо.
    Симплот занимался и поставками лука. В 1941 г. он решил выяснить, почему корпорация Burbank, снабжавшая Калифорнию, заказывает у него так много лука. Симплот поехал в Калифорнию и проследовал за грузовиками к фруктовым садам в Вакавилле, где Burbank обрабатывала лук, используя сушилки для чернослива. Симплот немедленно приобрел 6-туннельную сушилку для чернослива и открыл собственный сушильный завод в Колдуэлле 8 октября 1941 г. Двумя месяцами позже США вступили во Вторую мировую войну, и Симплот стал продавать сушеный лук армии США. Это было выгодное предприятие. Позже он назвал луковый порошок «золотым песком»{283}.
    Вскоре Simplot Dehydrating Company освоила новый метод сушки картофеля и стала одним из главных поставщиков американских войск в период Второй мировой войны. В 1942 г. на его заводе в Колдуэлле работали сотни людей; к 1944 г. их количество приблизилось к 20 тыс. Завод в Колдуэлле стал крупнейшим предприятием по дегидратации в мире. Доходы, полученные от сотрудничества с армией, Симплот использовал для покупки картофельных ферм и скотоводческих ранчо, постройки заводов удобрений и лесопилок. Он финансировал горные разработки и открыл огромные залежи фосфатов в индейской резервации Форт-Холл. К концу войны Симплот выращивал свой картофель, удобрял его своими фосфорными удобрениями, обрабатывал его на своих фабриках, паковал в ящики, сделанные на своих лесопилках, а очистками от картофеля кормил свой скот. К этому моменту ему было 35 лет.
    После войны Симплот вкладывал большие средства в технологии замороженных пищевых продуктов, утверждая, что за ними будущее. В 1920-х Кларенс Бёрдсай[69] запатентовал ряд технологических методов быстрой заморозки. Но продажам продуктов Бёрдсая помешали непредвиденные обстоятельства: тогда в магазинах и частных домах редко встречались морозильные камеры. Продажи морозильных камер, холодильников и другого кухонного оборудования начались уже после Второй мировой войны. По словам историка Харви Левенштейна, 1950-е стали «Золотым веком переработки пищевых продуктов»{284}. В этом десятилетии одно за другим появлялись чудесные кулинарные изобретения: замороженный апельсиновый сок, «TV-ужин», Chicken-of-Tomorrow (цыпленок будущего), «картофельный салат в упаковке!»{285}, сырный продукт Cheese Whiz, желатиновые салаты[70], маршмеллоу, сэндвич Miracle Whip. Дефицит периода Великой депрессии сменился изобилием продуктов на полках новых загородных супермаркетов. А рекламные кампании представляли эти переработанные продукты в выгодном свете, чтобы они выглядели лучше, чем свежие: в духе времени. По словам Левенштейна, многие рестораны гордо выставляли консервированные супы, а сеть под названием Tad’s 30 Varieties of Meals («30 вариантов блюд от Тэда») включала в меню замороженные обеды. Посетители ресторана готовили замороженные блюда в микроволновой печи{286}.
    После войны появились морозильные камеры, и Симплот стал задумываться о том, какие продукты туда будут класть домохозяйки. Он собрал команду химиков под руководством Рэя Данлэпа, чтобы разработать продукт, у которого был громадный потенциал: замороженный картофель фри. Американцы ели больше жареного картофеля, чем раньше, и сорт «рассет бёрбанк» – с клубнями больших размеров и высоким содержанием крахмала – как нельзя лучше подходил для жарки. Симплот захотел создать недорогой замороженный картофель для фритюрницы, который не отличался бы по вкусу от свежего. Томас Джефферсон купил для США парижский рецепт pommes frites в 1802 г., но картофель фри не был популярен в стране до 1920-х{287}. Традиционно американцы готовили вареный, печеный картофель или пюре. Жареный картофель стал появляться в США после Первой мировой войны благодаря ветеранам, которые его оценили в Европе, и закусочным «драйв-ин», распространившимся в 1930–1940-е. Такой картофель можно есть без ножа и вилки, хоть за рулем. Но процесс его приготовления крайне трудоемок. Химики Симплота проводили эксперименты, пробуя различные методы промышленного изготовления картофеля фри, убеждаясь, что ломтики погружаются на дно сковороды и начинают подгорать. Однажды Данлэп зашел в офис Симплота с небольшой порцией картофеля фри, который только что разогрели. Симплот попробовал его, понял, что проблемы производства решены, и сказал: «Это адская штука!»{288}
    В 1953 г. Симплот стал продавать замороженный картофель фри. Поначалу результат разочаровал его. Картофель фри достаточно было подогреть в духовке, но он был вкуснее, если жарился в кипящем масле. Поэтому занятые домохозяйки его не покупали. Симплоту нужно было найти других потребителей, например владельцев ресторанов, которые увидят в его продукте огромную выгоду от экономии трудовых ресурсов.
    «Картофель фри был… для меня почти священным, – написал Рэй Крок в своих мемуарах, – его приготовление напоминало религиозный ритуал»{289}. Успех гамбургеров Ричарда и Мака Макдональдов зависел от вкуса картофеля не меньше, чем от вкуса самого гамбургера. Братья Макдональды изобрели и разработали систему приготовления хрустящего картофеля, которая позже была усовершенствована ресторанной сетью. В McDonald’s готовили тонко нарезанный картофель «рассет бёрбанк» в специальных сковородах{290}, поддерживая температуру масла не ниже 163°. По мере расширения сети становилось все труднее обеспечивать нужные размеры и качество жареного картофеля. В 1965 г. Симплот встретился с Рэем Кроком. Он предложил Кроку переключиться на замороженный картофель фри, чтобы обеспечить единообразие и снизить трудозатраты. McDonald’s приобретала картофель у 175 разных местных поставщиков, а работники тратили массу времени и сил на чистку и резку. Симплот предложил построить новую фабрику, которая будет снабжать картофелем фри исключительно McDonald’s. Крок согласился попробовать картофель Симплота, но заключил краткосрочную сделку, скрепив ее рукопожатием.
    Со следующего года McDonald’s начала продавать жареный картофель Симплота. Посетители не заметили разницы во вкусе. А снижение затрат на использование замороженного продукта сделало картофель фри самым прибыльным блюдом в меню – гораздо более прибыльным, чем гамбургеры. Симплот сразу же стал главным поставщиком картофеля фри в McDonald’s. К этому моменту компании принадлежало 725 ресторанов по всей стране. За последующие 10 лет их стало более 3000. Симплот стал продавать замороженный картофель и другим ресторанным сетям, способствуя распространению индустрии фастфуда и меняя пищевые привычки людей. Американцы всегда потребляли больше картофеля, чем любой другой пищи, не считая молочных продуктов и пшеничной муки. В 1960 г. среднестатистический американец съедал 36,7 кг свежего картофеля и около 2 кг замороженного картофеля фри в год{291}. В 2000 г. среднестатистические американцы ели около 22,2 кг свежего картофеля в год и более 13 кг замороженного картофеля фри (90 % от этого количества – в заведениях фастфуда){292}. Картофель фри стал самым популярным блюдом в США{293}.
    Симплот, не доучившийся до 8-го класса, стал одним из самых богатых людей США. Его частная компания выращивала и перерабатывала кукурузу, горох, брокколи, авокадо и морковь, а также и картофель; выращивала рогатый скот; производила и распространяла удобрения; добывала фосфаты и кремнезем; производила масло, спирт и природный газ. В 1980 г. Симплот вложил 1 млн долл. в стартап двух инженеров, работавших на чердаке стоматологического кабинета в небольшом городе Бойс.
    Через 20 лет его вложение в Micron Technology – производителя компьютерных микропроцессоров и самой крупной частной компании в Айдахо – стоило уже 1,5 млрд долл. Симплот был одним из крупнейших землевладельцев в стране. «Я всю жизнь занимался захватом земли», – смеясь, признался он мне. Еще будучи подростком, он купил 7 га земли у реки Снейк, заплатив 1 долл. 25 центов за гектар из одолженных денег. Теперь во владении его компании почти 35 га орошаемых сельскохозяйственных угодий, а Симплоту лично принадлежит в 2 раза больше земель для пастбищ. Он владеет многими домами города Бойс и большим домом на холме с видом на город. У его дома развевается гигантский американский флаг, закрепленный на стеле высотой с 10-этажный дом. Кроме того, Симплот арендовал почти миллион гектаров земли у федерального правительства. Его ранчо в Южном Орегоне – самое крупное скотоводческое хозяйство в США, более 100 км в ширину и около 300 км в длину. В общей сложности Симплот контролировал земельные угодья, превышающие площадь штата Делавэр{294}.
    Симплот стал миллиардером, но остался непритязательным человеком. Он носил ковбойские сапоги и джинсы, питался в McDonald’s и сам водил свою машину, «Линкольн Континенталь» с номерным знаком «МИСТЕР КАРТОФЕЛЬ». Он не был склонен к абстрактным рассуждениям, религию считал мошенничеством, а свою картофельную империю описывал сухо и прозаично: «Она большая и настоящая, это вам не хвост собачий»{295}. К концу жизни Симплот немного успокоился. После неудачного падения он отказался от скачек в возрасте 80 лет. В 1999 г. ему исполнилось 90, и он перестал кататься на лыжах. С поста президента своей компании он ушел в 1994 г., но продолжал покупать землю и думал об открытии новых фабрик. «Я, черт возьми, просто старый фермер, которому улыбнулась удача! – сказал Симплот, когда я спросил его, в чем ключ к его успеху. – Я усвоил только одну мудрость и не забывал об этом: 99 % людей начинают распродавать бизнес, как только получают свои первые 25 или 30 млн долл. Я никогда не продавал свое. Я только входил во вкус».

Как нельзя стоять в стороне

    Производство замороженного картофеля фри стало высококонкурентным бизнесом. Компания Симплота обеспечивала почти весь картофель для McDonald’s в США{296}, но две другие компании, производящие картофель фри, теперь стали крупнее: Lamb Weston – лидер по производству картофеля фри в стране, и McCain – канадская компания, которая стала № 2 после покупки Ore-Ida[71] в 1997 г.
    Сейчас компании Simplot, Lamb Weston и McCain контролируют 80 % американского рынка замороженного картофеля, убрав с дороги или поглотив большинство мелких конкурентов{297}. Гиганты борются за контракты на поставки в сети фастфуда. Замороженный картофель фри стал массовым продуктом, который производится в огромных количествах с низкой маржой прибыли. Разница в стоимости буквально в несколько центов за полкило может существенно повысить (или понизить) шансы на заключение контракта. Здесь в большем выигрыше оказываются сети фастфуда, снижая свои затраты и получая еще большие прибыли от продаж. В 1997 г. Burger King, оспаривая превосходство McDonald’s в продажах картофеля фри, главным образом из-за высоких торговых наценок, запустила рекламную кампанию за 70 млн долл.{298} Заведения фастфуда покупают замороженный картофель по 30 центов за 450 г, подогревают его в масле и продают уже за 6 долл.
    В 1950-е Айдахо обгонял Мэн по производству картофеля благодаря индустрии картофеля фри и производительности фермеров Айдахо{299}. С 1980 г. тоннаж картофеля вырос в Айдахо почти вдвое{300}, а урожай в среднем на единицу площади – на 30 %. Однако сверхприбыли от продаж картофеля фри практически не доходили до фермеров. Пол Паттерсон, профессор экономики сельского хозяйства в Университете Айдахо, описывает современный рынок картофеля как «олигопсонию»: рыночную структуру с ограниченным числом покупателей и большим числом продавцов. Это дает покупателям возможность влиять на цену. Компании-гиганты стараются по возможности сбивать цену, которую платят фермерам. Высокая производительность фермеров Айдахо приводит к дополнительному снижению цен, что выгодно переработчикам и сетям фастфуда. Из каждых 1,5 долл., потраченных на картофель фри в ресторане фастфуда, возможно, только 2 цента идет фермеру, который выращивает картофель{301}.
    Картофелеводы Айдахо сталкиваются с чудовищным давлением и вынуждены либо расширяться, либо уходить из бизнеса. Расширение посадочных площадей позволяет повысить выручку и увеличить капиталовложения, но риск тоже растет. Самая современная картофелеуборочная техника – красивые ярко-красные машины, которые производятся в Айдахо компанией Spudnik, – может обойтись фермеру в сотни тысяч долларов. В округе Бингем, чтобы вырастить картофель на половине гектара, нужно потратить около 1500 долл.{302} Здесь средний фермер, который засаживает картофелем около 160 га, прежде чем продать хоть один клубень, залезает в долги, которые доходят до полумиллиона долларов. А чтобы хотя бы покрыть расходы, ему нужно получить около 5 долл. за 50 кг картофеля. В сезон 1996–1997 гг. цены на картофель упали до 1,5 долл. за 50 кг{303}. Это стало катастрофой для фермеров Айдахо, возможно, худшей в истории. Рекордные урожаи в стране и поток дешевого импорта из Канады вызвали перенасыщение рынка. Многим фермерам было бы выгоднее оставить картофель гнить на полях, чем продавать его по такой низкой цене. Но это был плохой выход: гниющий картофель мог повредить почву. Позже цены поднялись, но все равно оставались очень низкими. Ежегодный доход картофелеводов Айдахо во многом зависит от погоды, мирового рынка и капризов крупных перерабатывающих компаний. Как сказал мне один фермер, «я могу контролировать только время подъема по утрам».
    За прошедшие десятилетия штат Айдахо потерял почти половину картофелеводов{304}. А размеры земельных площадей под посадку картофеля выросли{305}. Семейные фермы уступили место корпоративным хозяйствам, которые растянулись на многие гектары. Эти необъятные угодья разделены на мелкие участки для удобства управления, и фермеры, которых вытеснили с их земель, часто нанимаются туда в качестве менеджеров. Модель землевладения на американском Западе стала походить на сельскую Англию. «Мы прошли полный цикл, – говорит Пол Паттерсон, – сначала приходят люди, которые создают и держат ферму, а потом – люди, которые присваивают ее». Штаб-квартира организации производителей картофеля Айдахо (Potato Growers of Idaho, PGI) располагается в длинном одноэтажном здании недалеку от Музея картофеля в Блэкфуте. Эта некоммерческая организация обеспечивает фермеров информацией и помогает им заключать контракты с перерабатывающими компаниями. Берт Моултон, давнишний штатный сотрудник PGI, высокий мужчина со стрижкой ежиком, похож на республиканца времен Голдуотера[72], но говорит как старомодный популист. Он задумал создать нечто вроде кооператива или ассоциации, чтобы координировать уровень рынка и производства. Возможно, это последняя надежда фермеров Айдахо. В 2000 г. большинство фермеров жили в регионах, где была только пара компаний, перерабатывающих картофель. Но, как ни странно, эти компании никогда не устраивали торгов. «По закону перерабатывающие компании не должны контактировать друг с другом, – говорит Моултон. – Но мы знаем, что они нарушают это предписание». В конце прошлого века главного изготовителя картофеля фри в Айдахо приобрели люди с прочными связями с местными жителями. Симплот пользуется большим уважением у большинства здешних фермеров. Он всегда готов оказать им помощь в трудные годы. По словам Моултона, теперь картофельными компаниями управляют в основном пришлые: «это высоколобые магистры из Гарварда, которые не знают, где растет картофель: на деревьях или в земле». Многонациональные пищевые компании владеют заводами по производству жареного картофеля в нескольких регионах, постоянно меняя продукты, чтобы платить минимальную цену. Экономическое положение отдельных фермеров или местного сообщества практически не имеет значения для их масштабной схемы.
    В конце прошлого века PGI пыталась создать официальный союз с картофельными фермерами в Орегоне и Вашингтоне, который мог бы объединить производителей трех штатов, где выращивается большая часть картофеля в стране. Союз был разрушен одним из крупных производителей, который разорвал прибыльные сделки с ключевой группой картофелеводов. Моултон считает, что фермеры Айдахо отчасти сами виноваты в своих проблемах. Считаясь аристократами сельских районов Айдахо, они долго сохраняли независимость и не хотели объединяться. «Некоторых фермеров эта независимость по сути довела до нищеты», – говорит Моултон. Сегодня почти 1100 картофелеводов покинули Айдахо – это уже целая средняя школа{306}. Около половины из них входят в PGI, однако организации нужно как минимум 3/4 голосов, чтобы получить реальную силу на переговорах. «Совместные предприятия», куда переработчики зазывают фермеров, снабжают посадочным материалом и финансируют будущий урожай. Такое соглашение снимает все иллюзии об их независимости. «Если фермеры не смогут объединиться, – предупреждает Берт Моултон, – они превратятся в кропперов[73]».
    Картофелеводы Айдахо вели себя совсем не так, как рекомендуется в большинстве университетских учебников по экономике. Есть «ошибочное построение», или логическое заблуждение: то, что хорошо одному человеку, будет хорошо и другим, занимающимся тем же делом. Например, если в зрительном зале встанет один человек, он будет лучше видеть сцену, чем остальные. Но если встанут все в зале, то сцену не увидит никто. После окончания Второй мировой войны фермеров в США убеждали осваивать новые технологии в надежде на то, что это повысит урожайность, снизит затраты и повысит конкурентоспособность. Такая индивидуальная модель ведения сельского хозяйства предполагает, что фермер сосредоточен только на одном уровне вложений и продукте, специализируется на выращивании только одной культуры и сильно зависит от химических удобрений, пестицидов, фунгицидов, гербицидов, высокотехнологичной уборочной и оросительной техники. Эта модель позволила американским фермерам стать самыми производительными в мире. Однако каждое повышение производительности заставляет фермеров бросать свою землю. Остаются те, кто привязан к поставщикам и переработчикам, покупающим их продукт. Уильям Хеффернэн, профессор социологии сельского хозяйства Университета Миссури, говорит, что нынешняя американская сельскохозяйственная экономика напоминает песочные часы{307}. Наверху находятся 2 млн фермеров, внизу – 275 млн потребителей, а посередине – маленькая прослойка: дюжина или около того многонациональных корпораций, получающих прибыль от каждой сделки.

Кулинарный дизайн

    Посетители, конкуренты и даже ресторанные критики всегда хвалили вкус картофеля фри из McDonald’s. Даже Джеймс Бирд[74] любил его{308}. Его особенный вкус не зависит от сорта картофеля, который покупает McDonald’s, технологии обработки или оборудования, на котором он жарится. Остальные сети фастфуда покупают замороженный картофель фри у тех же крупных поставщиков, используют тот же сорт «рассет бёрбанк» и те же жаровни на своих кухнях. Вкус картофеля в фастфуде больше всего зависит от масла, в котором он обжаривается{309}. В состав масла, в котором десятки лет жарили картофель в McDonald’s, входили 7 % хлопкового масла и 93 % говяжьего жира{310}. Именно эта смесь придавала картофелю такой уникальный вкус, более насыщенный говяжьим жиром, чем гамбургер{311}.
    В 1990-х под давлением критики из-за высокого содержания холестерина в картофеле фри McDonald’s перешла на чистое растительное масло. При этом компания столкнулась с серьезной проблемой: как сохранить прежний вкус, не добавляя в масло говяжий жир. И если мы посмотрим на ингредиенты, которые содержатся в картофеле McDonald’s сейчас, то поймем, как была решена проблема{312}. В конце списка вы найдете на первый взгляд безобидную, но загадочную приписку: «натуральный аромат». Этот ингредиент объясняет не только особенный вкус картофеля фри, но и вкус большинства блюд заведений фастфуда – а это основная пища американцев в начале нового века.
    Откройте холодильник, морозильную камеру, кухонные шкафчики и посмотрите на этикетки продуктов. Практически везде вы найдете ингредиенты под названием «натуральный аромат» или «искусственный аромат». У этих двух больших категорий гораздо больше общего, чем различий. Это искусственные добавки, которые придают обработанным продуктам их вкус. Приобретая продукт, поначалу мы ориентируемся на упаковку или внешний вид, но следующую покупку определяет вкус. Около 90 % денег, которые американцы тратят на еду, приходится на переработанные продукты{313}. Однако методы консервирования, замораживания и обезвоживания продуктов почти лишают их собственного аромата. После окончания Второй мировой войны в США возникла громадная индустрия, которая делает переработанную пищу аппетитной. Без отрасли, создающей ароматические добавки, индустрии фастфуда просто не было бы. Названия ведущих американских сетей фастфуда и их «хитов» в меню стали знамениты во всем мире и вошли в популярную культуру. Но немногие могут назвать компании, которые «производят» вкус для блюд фастфуда.
    Производство ароматических добавок – крайне скрытная индустрия. Ведущие компании не разглашают точные формулы компонентов или имена клиентов. Скрытность – основа защиты репутации любимых брендов. Сети фастфуда, по понятным причинам, стараются внушить публике, что вкус их блюд создается в недрах их кухни, а не на далеких фабриках, которые принадлежат другим компаниям.
    Скоростная автострада в Нью-Джерси проходит мимо центра индустрии ароматических добавок. Это «коридор» среди очистительных и химических заводов. International Flavors & Fragrances (IFF) – крупнейшая в мире компания по производству ароматизаторов – имеет предприятие в Дейтоне, а Givaudan – вторая по величине в мире компания – владеет заводом в Ист-Хановере. Haarmann & Reimer – крупнейшему немецкому производителю ароматизаторов – принадлежит завод в Тетерборо, как и японской Takasago. Заводы Flavor Dynamics, Frutarom и Elan Chemical находятся в Нью-Джерси – в Южном Плейнфилде, Северном Бергене, Ньюарке. В промышленных зонах Нью-Джерси расположились десятки производителей ароматических средств: между Тинеком и Южным Брансуиком. На этой территории производится 2/3 ароматических компонентов, продающихся в США{314}.
    Завод компании IFF в Дейтоне – огромное светло-голубое здание с современным деловым комплексом-пристройкой впереди. Он находится в промышленной зоне недалеко от завода пластмассы BASF, завода Jolly French Toast и завода, который производит косметику Liz Claiborne. В день, когда я туда приехал, у завода были припаркованы десятки тягачей с прицепами, а из заводской трубы выплывало тонкое облачко дыма. Прежде чем войти внутрь, я подписал обязательство о неразглашении, обещая не раскрывать названия брендов, в которых содержатся продукты завода. Это место напомнило мне шоколадную фабрику Вилли Вонки[75]. Коридоры наполнены чудесными запахами, кругом веселые люди в опрятных белых лабораторных комбинезонах и сотни маленьких бутылочек на столах и полках. Бутылочки содержат мощные, но тонкие химические ароматы, защищенные коричневым стеклом и наглухо закрытые круглыми пластиковыми колпаками. Длинные химические названия, указанные на этикетках, показались мне такими же загадочными, как средневековая латынь. Эти вещества со странно звучащими именами предназначены для смешивания и превращения в новые соединения, как в волшебное зелье.
    Мне не разрешили увидеть производственные помещения завода, где я мог бы обнаружить «секреты фирмы». Вместо этого мне провели экскурсию по лабораториям и экспериментальным кухням, где тестируются или отвергаются ароматы хорошо известных брендов и создаются новые. Лаборатория закусок и приправ компании IFF отвечает за ароматы картофельных и кукурузных чипсов, хлеба, крекеров, злаковых закусок и кормов для животных. А кондитерская лаборатория изобретает ароматы для мороженого, пирожных, леденцов, зубной пасты, полоскания для рта и антацидов[76]. Везде, где я был, я узнавал знаменитые разрекламированные продукты, стоящие на лабораторных столах. Лаборатория напитков полна ярких жидкостей в прозрачных бутылках. Здесь есть ароматы популярных напитков, газировок, холодных чаев и вин, всех натуральных соков, органических соевых напитков, пива и солодовых ликеров. На исследовательских кухнях я видел солидных химиков, мужчин средних лет в элегантных галстуках под белыми халатами, которые тщательно готовят партии печений, покрывая их белой и бело-розовой глазурью. На другой экспериментальной кухне я видел духовку для пиццы, гриль, шейкер для молока и плиту для картофеля фри – такие же, как и на кухнях ресторанов фастфуда.
    IFF – не только самый крупный в мире производитель отрасли. Здесь создаются 6 из 10 запахов лучших парфюмерных изделий в США. Отсюда поступают ароматы для духов Beautiful и Clinique’s Happy от Estée Lauder, Polo от Ralph Lauren и Eternity от Calvin Klein{315}. Тут производят запахи для домашней химии, например дезодорантов, моющих средств, мыла, шампуней, полиролей для мебели и паркета. Все эти ароматы производятся в рамках одних и тех же технологических процессов. Легко испаряющиеся химические соединения тщательно подбираются для создания определенного аромата. Научный метод, лежащий в основе создания запаха пены для бритья, ничем не отличается от способа создания аромата для замороженного ужина.
    Оказывается, вкус еды практически на 90 % зависит от ее запаха{316}. Современные ученые уверены, что у людей развилось обоняние и чувство вкуса, чтобы проще было избежать отравления. Съедобные растения обычно имеют сладкий запах, несъедобные – горький. Вкус помогает нам отличать пищу, которая нам подходит, от той, которая нам не годится. Вкусовые рецепторы языка могут определять присутствие шести основных категорий вкуса, включая сладкий, кислый, горький, соленый, острый и умами[77] (вкус, открытый японскими учеными, богатый аминокислотами; присутствует в некоторых морепродуктах, грибах и картофеле){317}. Возможности вкусовых рецепторов человека ограничены по сравнению с обонятельной системой, которая способна воспринимать тысячи различных химических ароматов. Несомненно, «аромат» – в первую очередь запах газа, выделяемого веществом, которое вы кладете в рот.
    Процесс питья, сосания или жевания вещества высвобождает летучие газы. Они вылетают изо рта и поднимаются к ноздрям или попадают обратно в глубину рта и поднимаются к носоглотке, где между глазами находится тонкий слой обонятельного эпителия. Мозг совмещает сложные обонятельные сигналы от эпителия с простыми сигналами от языка, определяет запах того, что у вас во рту, и решает, хотите ли вы это есть.
    Дети любят сладкое и отказываются от горького{318}. Мы знаем это, потому что ученые терли полость рта младенцев образцами с разными запахами и фиксировали выражения их лиц. Индивидуальные вкусовые предпочтения формируются в первые несколько лет жизни на фоне социализации. Младенцы учатся получать удовольствие от горячей, острой, пресной пищи или от фастфуда в зависимости от того, что едят окружающие. Восприятие запахов до конца еще не изучено, оно во многом зависит от психологических факторов и ожиданий. Восприятие вкуса пищи также определяется ее цветом. Сознание фильтрует подавляющее большинство химических ароматов, окружающих нас, фокусируясь на одних и отвергая другие. Люди способны привыкнуть к плохим или хорошим запахам и перестают замечать то, что поначалу кажется излишним. Запахи и воспоминания связаны неразрывно. Запах может внезапно воскресить давно забытые мгновения. Запахи «родительской» пищи оставляют неизгладимый след в нашей памяти, взрослые часто возвращаются к ним, не всегда даже осознавая это. Такая «привычная» пища становится источником удовольствия и ощущения надежности – именно на эти переживания опираются сети фастфуда. Детские воспоминания о наборах «Хэппи мил» могут способствовать превращению взрослого в «постоянного клиента» McDonald’s, который ест фастфуд 4–5 раз в неделю{319}.
    До сих пор никто не признает, что тяга к специям – мощный стимул исторического развития. Благодаря торговле специями создавались империи, открывались неизвестные земли, менялись религии и идеологии. В 1492 г. Христофор Колумб отправился в морской поход в поисках специй. Да и сейчас ароматы сильно влияют на мировой рынок. Подъем и падение корпоративных империй – компаний газированных напитков, закусок и сетей фастфуда – чаще всего определяются вкусом их продуктов.
    Индустрия ароматов возникла в середине XIX в., когда переработанные продукты стали производиться в больших объемах. Признавая потребность во вкусовых добавках, первые компании, которые занимались переработкой продуктов, обратились к косметическим фирмам, у которых был большой опыт работы с эфирными маслами и летучими ароматами. Крупные парфюмерные дома Англии, Франции и Нидерландов производили многие из первых вкусовых добавок. В первой четверти XX в. мощная химическая промышленность Германии добилась технологического лидерства в производстве ароматов. По легенде, один немецкий ученый случайно, смешивая реактивы, открыл метилантранилат[78] – один из первых искусственных ароматов. Внезапно лабораторию наполнил сладкий запах винограда. Позже метилантранилат стал главным ароматическим компонентом виноградного Kool-Aid[79]. После Второй мировой войны многие парфюмерные компании переместились из Европы в США, главным образом в Нью-Йорк рядом с Гармент-дистрикт («Швейным кварталом») и Фэшн-авеню («Аллеей моды»)[80]. Производители ароматов обосновались в основном в Нью-Джерси, получив больше промышленных площадей. До 1950-х искусственные ароматические добавки использовали только для выпечки, леденцов и газированной воды, а потом продажи обработанных продуктов стали расти. С изобретением газовых хроматографов и масс-спектрометров – аппаратов, способных определять даже незначительное содержание летучих газов, – количество синтезированных ароматов возросло во много раз. К середине 1960-х американская индустрия ароматов буквально штамповала вкусовые добавки к сэндвичам и еще тысячам новых блюд фастфуда.
    К 2001 г. годовые доходы американской индустрии ароматов составили около 1,4 млрд долл.{320} Каждый год в США появляется около 10 тыс. новых видов обработанных продуктов{321}. Почти все они требуют ароматических добавок. И примерно 90 % новинок не имеют успеха{322}. Новейшие ароматические разработки и корпоративные преобразования анонсируются в таких изданиях, как Food Chemical News, Food Engineering, Chemical Market Reporter и Food Product Design.
    В истории IFF, как в зеркале, отражается путь развития всей отрасли. Она была основана в 1958 г. в результате слияния двух маленьких компаний. С начала 1970-х ее годовой доход увеличился почти в 15 раз, и теперь у нее есть производственные мощности в 12 странах{323}.
    То, что больше всего ценится в пище, связано с ароматом, а присутствует он в таких незначительных количествах, которые не измерить привычными единицами: чайными ложками или граммами. Сегодня существуют хитроумные приборы, например спектрометры, хроматографы и анализаторы летучих веществ, которые дают подробную карту всех ароматических компонентов, выявляя химические ароматы в количестве меньше одной миллиардной. Человеческий нос пока еще более чувствителен, чем любой современный прибор. Он способен определить присутствие одной триллиардной (10–12) частицы – 0,000000000003 %. Сложные ароматы, например запах кофе или жареного мяса, можно составить из тысячи разных химических соединений. Запах клубники состоит не менее чем из 350 различных веществ, которые улетучиваются за несколько минут. Вещество, которое создает основной запах стручкового перца{324}, чувствуется даже при наличии 2 миллиардных доли: одной его капли достаточно для 5 среднего размера бассейнов. В переработанные продукты ароматические добавки обычно попадают в последнюю или предпоследнюю очередь (распространенные пищевые красители присутствуют в еще меньших дозах). В результате ароматические добавки в переработанных продуктах часто стоят меньше, чем упаковка. Безалкогольные напитки содержат больше ароматических добавок, чем все остальные продукты. Аромат маленькой банки колы стоит около половины цента{325}.
    Управление по контролю над продуктами питания и лекарственными средствами (Food and Drug Administration, FDA) не требует от компаний-производителей раскрывать ингредиенты своих ароматических добавок, если все вещества получают отметку GRAS (Generally Recognized as Safe – признанный безвредным[81]). Это позволяет компаниям сохранять в тайне свои формулы. Им также удается скрывать, что иногда ароматические компоненты содержат больше ингредиентов, чем нужно для обогащения вкуса продукта. Распространенное определение «искусственный аромат клубники» – маленький намек на магию химических соединений и уровень производства, которые позволяют создавать продукты со вкусом клубники.
    Обычный искусственный аромат клубники, как у молочного коктейля в Burger King, содержит следующие ингредиенты: амилацетат – фруктовый запах; амилбутират – запах груши и банана; амилвалерат – цветочный аромат; анетол – запахи аниса и мяты; аницил – запах зелени и пряных трав, бензилацетат – запах жасмина, бензилизобутират; масляная кислота; циннамил изобутират – фруктовый аромат; циннамил валерат; коньячное эфирное масло; диацетил – запах сливочного масла и сметаны; дипропилкетон – запах перечной мяты; этилацетат – фруктовый запах; этиламилкетон, этилбутират, этилциннамат – фруктовый запах; этилгептаноат; этилгептилат – запах ананаса; этиллактат – плодоовощной запах; этилметифениглицидат – запах земляники; этилнитрат – яблочный запах; этилпропионат – фруктовый запах; этилвалерат – запах земляники; гелиотропин – цветочно-пряный запах; гидроксифенил-2-бутанон (10 %-ное разведение в спирте) – запах и вкус малины; альфа-нонон – запах фиалки с фруктовой нотой; изобутил антранилат – фруктовый запах; изобутил бутират – ягодный и вишневый запах; эфирное масло лимонное; мальтол – запах с оттенками малины; 4-метилацетофенон – запах черемухи; метилантранилат – фруктовый запах с нотой апельсина; метилбензоат – цветочно-фруктовый запах с нотами иланг-иланга; метилциннамат – фруктовый запах с нотой клубники; метиловый эфир гептинкарбоновой кислоты – запах свежей зелени; метилнафтилкетон – запах мяты; метилсалицилат – запах пряностей; эфирное масло мяты, эфирное масло нероли – запах свежих цветов; неролин – запах цветов померанца и акации; нерил изобутират – специфический полынный запах; фиалковое масло – запах фиалкового корня; фенилэтиловый спирт – цветочный запах с нотой розы; эфирное масло розы; ромовый эфир; 7-ундекалактон – фруктовая нота, ванилин и растворяющая основа{326}.
    Ароматы создаются при смешении разных летучих веществ, но доминирующая нотка часто зависит от одного компонента. Один запах вызывает безошибочное ощущение определенной пищи. Например, этил 2-метил бутират пахнет яблоком. Современная интенсивно обработанная пища представляет собой чистый лист: добавьте к ней любую ароматическую добавку, и она определит вкус. Метил-2-перидил-кетон ассоциируется с запахом попкорна. А этил-3-гидроксибутаноат – с маршмеллоу. Сегодня возможности практически безграничны. Не меняя внешний вид или питательные свойства, в обработанную пищу можно добавить такие ароматические вещества, как гексанал (с запахом свежескошенной травы) или 3-метилбутанол (с запахом тела).
    1960-е были расцветом искусственных ароматов. Синтетические ароматические компоненты не были изысканными, но этого и не нужно было, учитывая особенности обработанных продуктов. В последние десятилетия производители очень старались использовать в своих продуктах только «натуральные ароматы». По рекомендации FDA, они должны быть получены только из натуральных источников – трав, специй, фруктов, овощей, мяса, кур, свинины, дрожжей, коры, корней и т. д. Потребители тоже предпочитают видеть на этикетке надпись «натуральные ароматы», считая, что они полезнее. Сравнивая искусственные и натуральные ароматы, порой мы доходим до абсурда, поскольку в основном полагаемся на их происхождение и не интересуемся, из чего они на самом деле состоят. «Натуральный аромат, – говорит Терри Акри, профессор по технологии пищевых продуктов Корнелльского университета, – это аромат, который извлекается с помощью устаревшей технологии»{327}. Иногда натуральные и искусственные ароматы содержат одинаковые химические соединения, полученные различными способами. Например, амилацетат создает основную ноту запаха банана. Когда вы извлекаете его из бананов с помощью сольвента, амилацетат считается натуральным ароматом. Когда же вы получаете его, смешивая уксус с амиловым спиртом, добавляя серную кислоту в качестве катализатора, то амилацетат считается искусственным. Но вкус и запах одинаковые. Теперь словосочетание «натуральный аромат» приводится в перечне ингредиентов любого продукта, начиная от клубничного йогурта Stonyfield Farm Organic и заканчивая соусом Taco Bell.
    Натуральные ароматы далеко не всегда полезнее или чище, чем искусственные. Когда запах миндаля (бензальдегид) извлекают из натуральных продуктов, например персиковых или абрикосовых косточек, он содержит следы ядовитой синильной кислоты. Бензальдегид, полученный иными способами, например при смешивании гвоздичного масла, бананового аромата и амилацетата, синильной кислоты не содержит. Однако он считается искусственным и стоит гораздо дешевле. Натуральные и искусственные ароматы теперь производятся на одних и тех же предприятиях, в местах, мало похожих на уголок матери-природы. А определение «натуральный» требует весьма гибкого отношения к языку и большой доли иронии.
    Небольшую избранную группу ученых, которые создают большинство ароматов для современных пищевых продуктов в США, называют «флавористами»[82]. Эта профессия охватывает несколько дисциплин: биологию, психологию, физиологию и органическую химию. Флаворист – химик с тренированным носом и поэтической чувствительностью. Ароматы создаются путем смешивания множества разнообразных химических соединений в микроскопических количествах. Этот процесс подчиняется научным законам, но требует и художественного мастерства. Когда нежные запахи, утонченные ароматы и микроволновые печи не сосуществовали в одном пространстве, работа флавориста состояла в поддержании иллюзий о приготовлении пищи, чтобы, как было написано в брошюре одной ароматической компании, завоевать «благосклонность потребителя»{328}.
    Флавористы, с которыми мне удалось поговорить, – приятная многонациональная компания людей с хорошим чувством юмора. Однако они осторожны в отношении правил своей профессии. Это ученые, которые способны не только насладиться хорошим вином, но и рассказать вам, какие химические вещества придают ему уникальные свойства и ароматы. Один флаворист сравнил свою работу с искусством композитора. Хорошо сделанная ароматическая смесь дает «верхнюю ноту», за которой следует «конечная нота» и «выравнивание». И за каждый этап отвечает отдельное вещество. При малейших нарушениях пропорций вкус пищи может радикально измениться. Как сказал один флаворист: «Маленький аромат играет огромную роль».
    Создавая вкус пищи, флаворист должен всегда учитывать «привкус» еды – уникальное сочетание текстуры и химических взаимодействий, которые влияют на восприятие аромата. Привкус можно «отрегулировать» с помощью жиров, смол, крахмала, эмульгаторов и стабилизаторов.
    Ароматические соединения в пище можно тщательно проанализировать, но измерить привкус непросто. Как можно оценить хрусткость картофеля фри? В наше время технологи пищевой промышленности проводят начальные исследования в реологии – области физики, которая исследует деформацию и текучесть вещества. Несколько компаний продают сложные устройства, которые пытаются измерить привкус. Универсальный анализатор текстуры TA-XT2{329}, изготовленный корпорацией Texture Technologies, производит вычисления на основе данных, полученных от 25 отдельных проб. По сути это искусственный рот. Он делает замеры самых важных реологических параметров пищевых продуктов – упругость, текучесть, предел прочности, плотность, хрусткость, разжевываемость, клейкость, комковатость, тянучесть, скользкость, равномерность, мягкость, влажность, сочность, растекаемость, отскакивание и липкость.
    Ряд прогрессивных достижений в производстве ароматов наблюдается в области биотехнологий. Сложные ароматы создаются за счет взаимодействия ферментов, грибковых культур и клетчатки. Все ароматы, полученные такими методами, включая синтезированные грибком, FDA признает натуральными{330}. Новые процессы с участием ферментов отвечают за ароматы, которые почти неотличимы от настоящих запахов. Например, одна компания предлагает не просто сливочное масло, но и масло со свежими сливками, сырное масло, молочное масло, масло с чабрецом и суперконцентрированный аромат масла в виде жидкости или порошка. Развитие новых ферментативных технологий, как и новые методы нагревания смесей сахара и аминокислот, привели к созданию более реалистичных запахов мяса. McDonald’s не раскроет происхождение натурального аромата, который добавляют в картофель фри. Но в ответ на запросы Vegetarian Journal компания все-таки признала, что некоторые ароматические добавки в ее жареном картофеле сделаны из животных продуктов{331}.
    Другие популярные блюда фастфуда получают ароматы из других источников. Например, куриный сэндвич из Wendy’s содержит мясные экстракты{332}. Куриное блюдо Broiler Chicken Breast Patty из Burger King – «натуральный запах дыма»{333}. Компания Red Arrow Products специализируется на «натуральном запахе дыма», который добавляют в соусы для барбекю и обработанное мясо. Она производит натуральный запах дыма, сжигая опилки и улавливая летучие вещества из воздуха. Дым попадает в воду, а затем в бутылки, и другие компании могут продавать пищу, которая как будто приготовлена на костре.
    В переговорной IFF Брайан Грейнджер дал мне несколько образцов ароматов, которые выпускает компания. Это оказалась необычная дегустация: здесь не было никакой еды на пробу. Грейнджер – главный флаворист компании, любезный ученый-химик с седеющими волосами и британским акцентом, сдержанный в высказываниях. Его можно было бы легко принять за дипломата или владельца ресторана с двумя мишленовскими звездами[83] где-нибудь в лондонском Вест-Энде. Как и многие специалисты из этой индустрии, он «живет» в Старом Свете и обладает старомодной чувствительностью, которая идет не в ногу с нашим эгоцентричным миром, помешанным на брендах. Я сказал, что IFF могла бы помещать свой логотип на продукты, содержащие ее ароматы, а не позволять другим наслаждаться преданностью потребителей. Но Грейнджер вежливо остановил меня, заверив, что этого никогда не будет. Без публичного признания и восторгов в маленьком и тайном братстве химиков-флавористов принято отдавать почести друг другу. Анализируя формулу аромата, Грейнджер всегда может сказать, кто из его коллег из конкурирующей фирмы изобрел ее. Ему доставляет удовольствие ходить по супермаркетам и смотреть на продукты, которые содержат его ароматы, пусть никто об этом и не знает.
    Грейнджер принес из лаборатории дюжину стеклянных бутылочек. Открывая их поочередно, он окунал в них ароматический фильтр. Фильтр – длинная полоска белой бумаги, которая впитывает ароматические вещества. Прежде чем начинать дегустацию, я закрыл глаза. А затем глубоко вздохнул, и разные продукты поплыли перед моим мысленным взором. Я вдыхал запах свежих вишен, черных оливок, жареного лука и креветок. Самое замечательное творение Грейнджера застало меня врасплох. Закрыв глаза, я внезапно почувствовал запах жареного гамбургера. Аромат был необычным, просто волшебным. Запах был настолько явственным, как будто в комнате кто-то переворачивал котлету на сковороде. Но когда я открыл глаза, передо мной были только узкая полоска белой бумаги и улыбающийся флаворист.

Миллионы килограммов жареного картофеля

    В самый пик уборки картофеля я посетил фабрику Lamb Weston в Американ-Фолс. Это одно из самых крупных предприятий в мире, которое производит картофель фри для McDonald’s. Его мощности в 3 раза больше, чем у завода Симплота в Абердине. Здесь современное оборудование, которое соединяет натуральные продукты и искусственные добавки, создавая самую популярную еду в Америке.
    Компания Lamb Weston была основана в 1950 г. Гилбертом Лэмбом, изобретателем важнейших технологий изготовления картофеля фри. Lamb Water Gun Knife – водяной нож-пистолет – нарезает картофель с помощью мощного потока воды на скорости более 3500 см в секунду, пропуская его через острые стальные лезвия и создавая идеальные дольки. Впервые Лэмб опробовал свое изобретение на автостоянке компании, выстреливая картофель из пожарного шланга. В 1988 г. Лэмб продал компанию ConAgra. Теперь Lamb Weston производит более 130 различных видов жареного картофеля, включая Steak House Fries, CrissCut Fries, Hi-Fries, Mor-Fries, Burger Fries, Taterbabies, Taterboy Curley QQQ Fries и Rus-Ettes Special Dry Fry Shoestrings.
    Бад Мандевиль, менеджер завода, провел меня по узкой деревянной лестнице в одно из строений завода. На верхнем этаже лестница закончилась узким мостиком, и под своими ногами я увидел холм из картофеля, высотой около 4 м, шириной метров тридцать, а длиной, наверное, метров двести. В здании было прохладно и темно, температуру здесь круглый год поддерживают ниже 10 ℃. В тусклом свете картофель был похож на крупинки песка на берегу моря. Это было одно из 7 хранилищ завода.
    Снаружи к хранилищу подъезжали тягачи, нагруженные только что собранным картофелем. Они сбрасывали груз на вращающиеся прутья, при этом крупные картофелины отправлялись в хранилище, а мелкие, грязь и камешки падали на землю. Далее картофель попадал в резервуар с водой. На заводе используется водная система сортировки. Картофелины разных размеров отправляются в отдельные промежуточные приемники, откуда попадают в поток около метра глубиной под цементным полом.
    Помещение было серым, массивным, ярко освещенным, с гигантскими трубами вдоль стен, стальными мостками, рабочими в касках и множеством шумных механизмов. Если бы не картофелины, подпрыгивающие и проплывающие мимо, можно было бы подумать, что это нефтеперегонный завод.
    Конвейерная лента отправляла влажный чистый картофель через машину, которая обдувала его в течение 12 секунд, затем ошпаривала кипятком и снимала кожуру. Далее картофель отправлялся в резервуар для предварительного подогрева и выстреливался через водяной нож-пистолет Lamb Water Gun Knife. А оттуда выходила длинная и узкая соломка. Четыре видеокамеры пристально следили за этим под разными углами, высматривая дефекты. Как только камера обнаруживала изъян, оптический сортировщик, рассчитанный на однократный выброс сжатого воздуха, сбивал дефектную дольку с конвейера и отправлял на отдельный конвейер, а потом в машину, где мелкие автоматические ножи аккуратно исправляли дефект. Затем дольки возвращались на главную ленту. Потоки горячей воды ошпаривали дольки, горячий воздух сушил их, а затем они обжаривались в кипящем масле и превращались в легкую и хрустящую соломку. Воздух, охлаждаемый сжатым аммиаком, быстро замораживал их, компьютерный сортировщик делил их на порции весом 2,72 кг (6 фунтов), а затем устройство, которое вращалось как «ленивая Сьюзен»[84], используя центробежную силу, выравнивало соломку так, чтобы все дольки лежали в одном направлении. Соломка запечатывалась в коричневые пакеты, роботы укладывали их в картонные коробки, а те складывали на деревянные поддоны. Вилочные погрузчики, управляемые людьми, отправляли ящики в морозильник. Там я увидел 4,5 млн кг жареного картофеля, большая часть которого была предназначена для McDonald’s. Ряды ящиков высотой 9 м вытянулись метров на сорок. И при этом хранилище было заполнено лишь наполовину. Каждый день более 10 железнодорожных вагонов и более 20 грузовых фур подъезжают сюда, чтобы получить груз и доставить его в рестораны McDonald’s в Бойсе, Покателло, Финиксе, Солт-Лейк-Сити, Денвере, Колорадо-Спрингс и других городах.
    Неподалеку от хранилища расположена лаборатория, где женщины в белых халатах денно и нощно проводят анализ картофеля фри, замеряя содержание сахара, крахмала и цвет. Осенью на заводе в картофель добавляют, а весной вымывают сахар. Это делается для того, чтобы сохранить единообразие вкуса и внешнего вида круглый год. Через полчаса новая партия готова и соответствует тому блюду, которое появится на кухне ресторана. Женщина среднего возраста в белом халате протянула мне бумажную тарелку, полную картофеля фри высшего качества, точно такого, какой продают в McDonald’s, посоленного и приправленного кетчупом. Эта тарелка не соответствовала обстановке лаборатории: экранам компьютеров, сверкающим стальным платформам и планам эвакуации на случай утечки аммиака. Блюдо был восхитительным – хрустящим с золотой корочкой, сделанным из картофеля, который сегодня утром был еще в земле. Я съел всю порцию и попросил добавки.

Глава 6
На просторах прерий

    {334}
    Хэнк оказался первым человеком, которого я встретил в Колорадо-Спрингс{335}. Он был знаменитым фермером, и я позвонил ему, чтобы расспросить о том, как давление и диктат индустрии фастфуда влияют на местное животноводство. В июле 1997 г. он предложил мне приехать и посмотреть на новые предприятия, которые возникли там, где раньше паслись стада. Мы встретились в вестибюле моей гостиницы. Хэнк, мужчина 42 лет, был хорош собой, как настоящий голливудский герой: высокий и крепкий, в голубых джинсах, ковбойских сапогах и большой белой шляпе. Правда, минивэн «Додж», на котором он приехал, не вполне соответствовал образу, но Хэнк слишком умен, чтобы следовать стереотипам. С первого рукопожатия стало ясно, что он будет интересным собеседником: у него твердые убеждения, но хорошее чувство юмора. Он исколесил все окрестности Колорадо-Спрингс, глядя, как новый Запад скупает старый.
    Когда мы ехали с ним мимо Бродмур-Оукс и Бродмур-Блаффс в предгорье горы Шайенн, Хэнк показал мне большие новые дома, которые выросли на той земле, где регулярно случались страшные пожары. Дома были окружены восхитительными светло-коричневыми травами и кустарниками, виргинской ветреницей и дубом заостренным – идеальный хворост. Как и в Южной Калифорнии, эти склоны могут воспламеняться от малейшей искорки, сигареты, выброшенной из окна машины. А дома выглядят прочными и благополучными, в них ни малейшего намека на их уязвимость.
    Ранчо Хэнка располагалось в 30 км к югу от города. Когда мы подъезжали к нему, то увидели настоящий Запад: сельские просторы, которые прекрасны своей нетронутостью. Этим они привлекают людей. Но скоро все меняется. Используя свою репутацию в местных кругах и в штате, Хэнк пытался сблизить владельцев ранчо и защитников окружающей среды, чтобы помочь найти взаимопонимание между этими давними врагами. Хэнк был небогат, он казался скорее человеком нового времени, изображающим ковбоя. Он получал доходы от своего ранчо, где содержал около 400 голов скота. Его не волновала политкорректность и раздражали городские «зеленые» с нападками на скотоводство. По его мнению, хорошие скотоводы наносят земле гораздо меньше вреда, чем городские жители. «Для меня природа – не абстракция, – сказал он. – Моя семья тесно соприкасается с ней».
    Когда мы подъехали к ранчо, Сьюзен, жена Хэнка, выводила лошадь из манежа. Она была привлекательной блондинкой, но далеко не «нежным созданием»: высокая, крепкая и сильная. Их дочери, Элли и Крис – 6 и 8 лет, – выскочили поприветствовать нас, радуясь, что папа вернулся домой, да еще и с гостем. Они забрались в машину и сопровождали нас, когда мы объезжали владения. Хэнк хотел, чтобы я увидел разницу между его хозяйством и «насилием над землей». Когда мы выехали на грунтовую дорогу, я оглянулся на дом Хэнка и подумал, что он выглядит совсем маленьким посреди этих просторов. Эта семья жила в скромной хижине, окруженная территориями в сотни, если не в тысячи раз больше лужаек перед особняками Колорадо-Спрингс и их задних дворов.
    Хозяйство Хэнка организовано по методу выпаса. Так было, когда стада лосей и бизонов тысячелетиями паслись на низкотравье этой прерии. Его ранчо разделено на 35 отдельных выгонов. На одном выпасе его скот проводит 10–11 дней, затем его перемещают на другой, а трава в это время восстанавливается. Хэнк остановил свой минивэн, чтобы показать мне речку. Обычно на заросшей травой земле берега разрушаются, когда стада собираются у воды в прохладной тени, поедая все вокруг. Река Хэнка была укреплена колючей проволокой, а берега покрыты зеленой сочной травой. Затем он повез меня показать реку Фаунтин-Крик, которая протекает через его владения, и я понял, что и других гостей он водит по тому же маршруту. И это правильная последовательность.
    Фаунтин-Крик – длинная уродливая щель, шириной около 20 м и около 5 м глубиной. Почва у ее берегов размыта из-за скопившихся упавших деревьев и веток, прибитых течением, а посередине струится узкая лента реки. «Спасибо ливневому стоку из Колорадо-Спрингс», – сказал мне Хэнк. Контраст между его отношением к земле и влиянием города трудно не заметить. Стремительный рост Колорадо-Спрингс происходил без специального планирования, зонирования и расходов на дренаж почвы. Чем больше городской земли покрывается асфальтом, тем больше воды устремляется в Фаунтин-Крик, а не в землю. Стоки из Колорадо-Спрингс вызвали эрозию почвы у берегов реки, принося мусор со всего Канзаса. Каждый год Хэнк теряет часть своего ранчо. Его земли вымываются дождевыми потоками из города. Хозяин ранчо неподалеку за день потерял 4 га земли во время сильнейшего ливня в Колорадо-Спрингс. Стоя у разрушенного берега реки, Хэнк произносил проникновенную речь о группе по защите бассейна реки, которую он организовал, описывал мне достоинства запруд, охранной зеленой зоны и гравийных площадок для автостоянок. Я вдруг отвлекся и подумал: «Этот парень когда-нибудь станет губернатором Колорадо».
    Ближе к закату мы заметили стадо антилоп и рванули за ним. Минивэн прыгал по прерии, как скакун, с одичавшим Хэнком за рулем и визжащими Эллис и Крис на заднем сиденье. Это было творение Chrysler с мощным рулевым управлением и дисковыми тормозами, но ему было не потягаться с грацией и гибкостью антилоп, которые проделывали внезапные повороты, легко подпрыгивая и гордо вскидывая голову. После бесполезной погони Хэнк продолжил путь и, изменив направление, повернул к небольшому холму. Он хотел показать мне что-то еще. Девочки сосредоточенно смотрели в окно, готовые к встрече с живой природой. Когда мы добрались до гребня холма, я посмотрел вниз и увидел огромное овальное сооружение. На мгновение я растерялся и не мог понять, что это такое. Было похоже на объект инопланетной цивилизации, каким-то образом оказавшийся в этой глуши. «Гонки на серийных автомобилях», – сухо констатировал Хэнк. Трибуны вокруг трека были громадными, и автостоянка не уступала им в размерах. Гектары черного асфальта и белые линии рассекали прерию – тысячи пустых мест ожидали автомобилей.
    Трек был новым, и летом гонки проводились каждые выходные. Из дома Хэнка можно было слышать шум двигателей и крики зрителей. Но гонки были не единственной проблемой. Больше всего Хэнка и Сьюзен беспокоили тренировочные заезды. В середине дня в одном из красивейших мест Америки внезапно до них доносился монотонный гул машин, гоняющих по кругу. Несколько минут мы тихо сидели на вершине холма, вглядываясь в трассу, залитую огнями, на это овальное строение. Я ощущал тревогу. Хэнк остановился здесь, чтобы я по достоинству оценил, что все это значит и какая угроза надвигается на эти места. Затем мы спустились с холма. Скоростная трасса осталась позади, и девочки снова развеселились, болтая на заднем сиденье и не заметив, как солнце скрылось за горами.

Новый трест

    Много лет ранчеро и ковбои американского Запада были кумирами страны. Приверженцы традиций считали их символом свободы и уверенности в своих силах. Сторонники перемен обвиняли в расизме, экономическом паразитизме и разграблении земли. Сильные чувства к ковбоям отражали противоположные взгляды на нацию: кто-то пытался поддержать устоявшиеся мифы, кто-то хотел создать новые. Но ясно одно: американские скотоводы стремительно исчезают. К 2001 г. более полумиллиона ранчеро продали скот и закрыли бизнес{336}. Многие из оставшихся 800 тыс. были на грани нищеты. Они брали дополнительную работу. Они продавали скот за полцены и даже себе в убыток. Фермеры, у которых оставалось не больше 300–400 голов скота, сами управляли хозяйством и жили только на свою выручку. Образ тяжело работающих хозяев ранчо, который много лет идеализировался в ковбойских мифах, уходит в прошлое. И если независимый американский скотовод не получит того внимания, которое уделяется северо-западному ушастому филину, он тоже станет исчезающим видом.
    У владельцев ранчо много экономических проблем: повышение цен на землю, стагнация цен на говядину, затоваривание рынка, завоз живого рогатого скота из Канады и Мексики, растущее давление, налоги на наследство, паника по поводу угрозы зараженного мяса. А на вершине – рост сетей фастфуда, который стимулирует укрепление мясоконсервной промышленности. McDonald’s к концу прошлого века стала самым крупным потребителем говядины в стране. В 1968 г. компания покупала говяжий фарш у 175 местных поставщиков{337}. Через несколько лет единообразия ради она сократила количество поставщиков до 5. За последние десятилетия мясоконсервная промышленность, как и индустрия переработки картофеля, изменилась. Произошло множество слияний и захватов. Многие фермеры утверждают, что считаные крупные корпорации держат рынок мертвой хваткой, пользуясь нечестными приемами, чтобы снизить цену на скот. Гнев в адрес крупных промышленников растет и угрожает вспышкой новых войн, которые определят социальную и экономическую структуру сельскохозяйственного Запада.
    Более века назад американские фермеры-скотоводы оказались примерно в такой же ситуации. Ведущий сектор национальной экономики находился под контролем объединенных корпораций – трестов. Были созданы Сахарный трест, Стальной тест, Табачный трест, Мясной трест и др. Именно они устанавливали цены для фермеров. А те владельцы ранчо, которые пытались сопротивляться произволу монополии, часто попадали в черный список и бойкотировались, теряя возможность продать свой продукт по любой цене. В 1917 г. на пике процветания Мясного треста самые крупные мясоконсервные компании – Armour, Swift, Morris, Wilson и Cudahy – контролировали 55 % рынка{338}. Но в начале XX в. наряду с трестами возникли и борцы с ними – прогрессивные правительственные чиновники, которые считали, что такое средоточие экономической власти может быть смертельной угрозой для американской демократии. В 1890 г. после расследования в Конгрессе ценового сговора в мясной индустрии был принят Закон Шермана[85], и следующие 20 лет федеральные власти пытались разрушить Мясной трест, но безуспешно. В 1917 г. президент Вудро Вильсон отдал распоряжение Федеральной комиссии по торговле собрать сведения о положении дел в индустрии. Комиссия пришла к выводу, что 5 главных компаний годами заключали тайные ценовые сговоры, по сговору распределяли рынок и делились информацией о фермерах, добиваясь, чтобы те получали самую низкую цену за свой скот. В 1920 г., боясь, что разбирательство против трестов приведет к нежелательным решениям, 5 мясоконсервных компаний подписали соглашение, которое обязывало их продать свои скотобазы, мясные магазины, капиталовложения в железные дороги и специализированные периодическое издания. Годом позже Конгресс создал Управление боен и скотопригонных площадок (Packers and Stockyards Administration, P&SA) – федеральное агентство с широкими полномочиями, позволяющими препятствовать ценовому сговору и монополизму в мясной индустрии.
    В следующие 50 лет фермеры продавали свой скот на относительно конкурентном рынке. Цена определялась на открытых торгах и аукционах. Огромный рынок конкурировал с сотнями мелких региональных компаний. В 1970 г. четыре ведущие мясоконсервные компании забили только 21 % от общего количества скота в стране{339}. Десятью годами позже администрация президента Рейгана разрешила им слияние и объединение, не боясь преследования за нарушение закона, направленного против трестов. Министерство юстиции США и организация-правопреемник P&SA – Служба контроля над бойнями и скотопригонными площадками – молча наблюдали, как крупные компании подминали под себя местные рынки скота. Сегодня четыре ведущие мясоконсервные компании – ConAgra, IBP, Excel и National Beef – забивают около 84 % от всего поголовья скота страны{340}. Теперь концентрация рынка в мясной промышленности находится на самом высоком уровне с тех пор, как с 1920-х начали вести записи.
    Беспрецедентный уровень концентрации на рынке мясопереработки способствует снижению цен, которые получают независимые фермеры за свой скот. За последние десятилетия от каждого доллара, потраченного на говядину, доля фермеров упала с 63 до 46 центов{341}. А четыре ведущие мясоперерабатывающие компании контролируют около 20 % скота в США, используя свои «кормовые загоны»: скот либо содержится в собственных загонах компаний, либо закупается авансом за будущие контракты{342}. Когда цена на скот начинает расти, крупные компании могут наводнить рынок из своих кормовых загонов, и тогда цены ползут вниз. Они также могут приобретать скот в рамках конфиденциальных соглашений с состоятельными фермерами, не раскрывая подлинную цену покупки. Компании ConAgra и Excel владеют собственными гигантскими загонами для скота, а IBP (Iowa Beef Processors) имеет частное соглашение с некоторыми крупными американскими фермерами и скотоводами, включая братьев Басс, Пола Энглера и Джона Симплота. Теперь независимым фермерам и скотоводам трудно понять, сколько стоит их скот, не говоря уже о том, чтобы найти покупателей, которые дадут хорошую цену. До 80 % скота, который появляется на общенациональном рынке, продается из кормовых загонов{343}. А стоимость сделок никогда не раскрывается.
    С чем сталкиваются сегодня владельцы ранчо? Попробуйте представить себе, как начнет работать Нью-Йоркская фондовая биржа, если большая часть инвесторов будет держать в тайне все условия сделок. Рядовые участники не в курсе, сколько стоят их собственные акции, а богатые трейдеры могут легко пользоваться этим. «Свободный рынок требует наличия многих покупателей, как и многих продавцов. Все должны иметь равный доступ к точной информации, все участвуют в процессе на равных условиях, и никто, обладающий большой долей на рынке, не может влиять на цену, – так говорится в докладе Центра сельского хозяйства штата Небраска. – На рынке крупного рогатого скота не соблюдается ни одно из этих условий»{344}.
    Поэтому крупные мясоперерабатывающие компании не выказывают ни малейшего интереса к покупке собственных скотоводческих хозяйств. «Зачем им лезть в пекло? – сказал мне Ли Питтс, издатель Livestock Market Digest. – Выращивание скота – дело накладное, и большая часть затрат связана с землей». Вместо того чтобы покупать собственные ранчо, компании финансируют небольшое количество крупных владельцев загонов, которые арендуют ранчо и выращивают скот. «Еще один способ контролировать цены с помощью своих резервов, – объяснил Питтс. – Теперь компании владеют некоторыми из этих загонов, долями акций и финансами и могут диктовать условия».

Грудки от McDonald’s

    Многие фермеры опасаются, что мясная индустрия умышленно реорганизуется по образцу промышленного птицеводства. И они не хотят становиться такими же, как птицеводы: практически бесправными, по уши в долгах и обременительных контрактах с крупными перерабатывающими компаниями. В 1980-х птицеводческая промышленность тоже трансформировалась в результате укрупнения. К 2000 г. 8 предприятий по переработке птицы контролировали 2/3 американского рынка{345}. Они переместили практически все производство на сельский Юг, где мягкий климат, дешевая рабочая сила, слабые профсоюзы, а доведенные до отчаяния фермеры готовы на все, чтобы остаться на своей земле. В штатах Алабама, Арканзас, Джорджия и Миссисипи производится более половины продуктов из кур, выращенных в стране{346}. Этим революционным изменениям в отрасли способствовало много факторов, но одно новшество сыграло особую роль. Куриные наггетсы превратили курицу из птицы, подаваемой к столу, в блюдо, которое легко поглощать, сидя за рулем. Так значительная часть сельскохозяйственной продукции стала прибыльным промышленным продуктом. Попав в такую систему производства, мелкие владельцы птицеводческих хозяйств оказались в роли крепостных.
    Однажды в 1979 г. председатель совета директоров McDonald’s Фред Тернер сказал поставщикам: «У меня есть одна идея. Я хочу такую курицу, которую едят руками, без костей и размером с ваш большой палец. Вы можете это сделать?»{347} Поставщик из компании Keystone Foods отдал распоряжение группе технологов поработать в лаборатории, и вскоре к ним присоединись специалисты из McDonald’s. Потребление птицы в США росло, это был тревожный звонок для сетей фастфуда, которые продавали исключительно гамбургеры. Традиционно мясо птицы в стране производилось из кур, которые были слишком стары, чтобы нести яйца. После Второй мировой войны новая птицеводческая промышленность Делавэра и Вирджинии снизила затраты на выращивание кур, а медики усиленно расхваливали преимущества их мяса для здоровья. Фред Тернер хотел, чтобы в McDonald’s подавались куриные блюда, которые не угрожали бы стабильности компании. Через полгода интенсивной работы технологам лаборатории в Keystone удалось создать технологию производства наггетсов. Это были маленькие кусочки переработанной курятины, в основном из белого мяса, связанные стабилизирующими добавками, покрытые панировкой, замороженные, а затем подогретые. Первые пробные продажи наггетсов оказались настолько успешными, что пришлось обратиться ко второй компании-изготовителю, Tyson Foods, чтобы обеспечить бесперебойные поставки. Арканзасская Tyson была вторым по величине предприятием по переработке птицы, и вскоре она создала новую породу кур, идеальной для производства наггетсов{348}. Птицы этой породы, названной «мистер Макдональдс», отличались необычно большой грудкой.
    В 1983 г. макнаггетсы «разбрелись» по всей стране. Буквально за месяц с начала их продажи McDonald’s стала вторым по величине покупателем птичьего мяса в США{349}, уступая только KFC. Наггетсы были вкусными, легко жевались и казались полезнее других блюд в меню McDonald’s. В конце концов, это же курица. Однако польза для здоровья была иллюзорной. Химический анализ наггетсов, проведенный учеными Гарвардской медицинской школы, показал, что «профиль жирных кислот» больше напоминает говядину, чем птицу{350}. Наггетсы, как и картофель фри, готовили на животном жире. Вскоре сеть перешла на растительное масло, добавляя в наггетсы «экстракт говядины» при технологической переработке. И вкус куриных наггетсов, которые стали популярными у маленьких детей, больше определяется говяжьими добавками. К тому же эти маленькие котлетки содержат вдвое больше жира, чем гамбургер{351}.
    Наггетсы изменили не только рацион американцев, но и систему выращивания и переработки птицы. «Влияние наггетсов было настолько огромным, что трансформировало всю индустрию»{352}, – признался позже президент компании ConAgra Poultry, третьей по величине компании по переработке птицы в стране. Лет тридцать пять назад курица в основном продавалась целиком, сегодня 90 % ее мяса в США продается в виде котлет или маленьких кусочков{353}. В 1992 г. потребление птицы в Америке впервые превысило потребление говядины{354}. Производство наггетсов помогло компании Tyson Foods{355} превратиться в самого большого в мире производителя продуктов из птицы{356}. Эта вертикально интегрированная компания разводит, забивает и перерабатывает кур. Но это не значит, что она выращивает птиц. Основные издержки и финансовые риски компания перекладывает на «независимых подрядчиков».
    Никто в Tyson не держит птиц в своем курятнике{357}. Как и все ведущие компании по переработке птицы, Tyson снабжает птицеводов курами-однодневками. Между днем своего рождения и днем забоя птицы живут у фермеров, но принадлежат они Tyson. Компания обеспечивает им корм, ветеринарные услуги и техническую помощь. Она определяет режим кормления, требования к оборудованию и нанимает контролеров, чтобы убедиться в соблюдении своих правил. Компания нанимает транспорт, который привозит цыплят, а через 7 недель забирает их на убой. На заводе компании цыплят пересчитывают и взвешивают. Доход фермера определяется по формуле, основанной на количестве и весе птицы, а также объемах использованного корма.
    Фермеры получают землю, рабочую силу, птичники и топливо. Большинству из них приходится одалживать деньги, чтобы построить птичники, которые стоят 150 тыс. долл. каждый и должны держать не меньше 25 тыс. птиц{358}. Исследование, проведенное в 1995 г. Технологическим университетом Луизианы, показало: обычный фермер, который разводит птиц 15 лет, имеет 3 птичника и по уши в долгах, зарабатывая не больше 12 тыс. долл. в год{359}. Около половины птицеводов в стране отказываются от бизнеса через 3 года и продают свое хозяйство или теряют все{360}. Сегодня на проселочных дорогах Арканзаса встречается множество брошенных птицеферм.
    Большинство фермеров не могут получить ссуду в банке, не имея подписанного контракта с подрядчиком. «Сначала мы получаем чек», – рассказал банковский сотрудник, выдающий ссуды, изданию Arkansas Democrat-Gazette{361}. Фермеры, которым не удается получить контракт, не могут преодолеть этот барьер. Контракты краткосрочные. Поэтому фермеры, которые чем-то недовольны, вскоре могут остаться с пустыми курятниками и невыплаченными долгами. Несколько десятилетий назад, когда в Америке работало много птицеводческих компаний{362}, у фермеров было гораздо больше шансов найти нового покупателя и заключить хорошую сделку. А сегодня, если фермер получает клеймо «несговорчивого», ему остается только менять профессию. Заказчик может в любой момент разорвать контракт по своему желанию. Птицы принадлежат ему. Кроме того, заказчик может продлить промежуток между забором одной партии и привозом другой. А каждый день простоя, пока птичники пустуют, фермер теряет деньги.
    Крупные компании не хотят предавать огласке условия контрактов. Раньше от фермеров не только требовали отказаться от всех прав на подачу иска против компании, но и запрещали вступать в любую ассоциацию, которая может сделать фермеров стороной коллективных переговоров. Перерабатывающие компании не хотят, чтобы фермеры присоединялись к организациям, которые могут защищать их интересы. «Наши взаимодействия с фермерами – договорные отношения один на один, – сказал вице-президент Tyson в интервью журналисту. – И мы предпочли бы, чтобы так все и оставалось»{363}.

Кормовые загоны

    Четыре мясоперерабатывающие компании заявили, что в связи с затовариванием рынка говядиной корпорации не отвечают за низкие цены, которые получают фермеры за свой скот. Результаты исследований Министерства сельского хозяйства США (U.S. Department of Agriculture, USDA) привели к такому же выводу{364}. Самое большое ежегодное потребление говядины в США было зафиксировано в 1976 г. – около 43 кг на человека в год{365}. Сегодня обычный американец съедает около 30 кг говядины в год. С 1970-х население страны выросло, но не настолько, чтобы компенсировать снижение потребления говядины. В попытках стабилизировать прибыли фермеры пали жертвой своей неосмотрительности. Следуя советам агропромышленных компаний, они стали давать животным гормоны роста. В результате рогатый скот стал крупнее, хуже продается, а большая часть американской говядины оказалась непригодной для экспорта в Европейский союз, где использование коровьего гормона роста запрещено.
    Мясоперерабатывающие компании заявляют, что кормовые загоны и формула ценообразования – средства достижения большей эффективности, а не контроля цен на скот. Бойни требуют большого и стабильного количества скота, чтобы получать прибыль. И кормовые загоны – надежное средство получения нужного поголовья. Крупные мясоперерабатывающие компании утверждают, что они стали для фермеров удобной мишенью, хотя реальная проблема заключается в низких ценах на мясо птицы. Килограмм курятины стоит в 1,5 раза меньше килограмма говядины{366}. На данный момент долгосрочные сделки, которые предлагают скотоводам, представляют как инновационный подход, который должен спасти, а не разрушить мясную индустрию. В 1998 г., в ответ на расследование вопроса о кормовых загонах, проведенное USDA в Канзасе, компания IBP отстаивала их как «альтернативные методы продажи откормленного скота»{367}. Компания утверждала, что такая практика была «похожа на изменения, которые уже происходили… при продаже других сельскохозяйственных товаров», например курятины.
    Многие независимые фермеры убеждены, что кормовые загоны используются главным образом для того, чтобы контролировать рынок, а не для большей эффективности работы скотобоен. Они не возражают против масштабных сделок или долгосрочных контрактов; они возражают против сокрытия цен на скот. Но главное – они не доверяют мясоперерабатывающим гигантам. Они убеждены, что руководители крупных компаний ведут тайные переговоры с конкурентами, устанавливают цены и делят мировой рынок. Такое мнение, широко распространенное среди скотоводов и фермеров, может показаться фантазией. Но именно так годами ведут себя руководители компании Archer Daniels Midland – «супермаркета для всего мира».
    В 1999 г. три представителя руководящего состава Archer Daniels Midland, включая вице-президента Майкла Андреаса, были отправлены в федеральную тюрьму за преступный сговор с зарубежными конкурентами по контролю над международным рынком лизина (важной пищевой добавки){368}. Расследование этой крупной схемы фиксирования цен, проведенное Министерством юстиции, сосредоточилось на периоде с августа 1992 г. по декабрь 1995 г. За эти 3,5 года компания Archer Daniels Midland и соучастники ее сговора «обобрали» фермеров ни много ни мало на 180 млн долл. В этот же период руководители Archer Daniels Midland также встречались со своими заморскими конкурентами, чтобы определить цены на лимонную кислоту. На встрече с японскими руководителями компаний, которая тайно прослушивалась, президент Archer Daniels Midland произнес речь о достоинствах сотрудничества. «У нас в компании есть любимое изречение, – сказал он тогда. – Наши конкуренты – это наши друзья, а наши потребители – это наши враги»{369}. Компания Archer Daniels Midland остается крупнейшим производителем лизина, а также продуктов из сои и кукурузы. И крупнейшим акционером IBP.
    В 1996 г. USDA расследовало насыщенность мясной индустрии и обнаружило, что многие фермеры не хотели давать показания против крупных компаний, опасаясь возмездия и «экономического краха». В том же году Майк Кэлликрейт, скотовод из Сент-Фрэнсиса, решился выступить против корпоративного сговора, который считал не просто неправильным, а преступным. «Однажды я ехал по дороге, – рассказал мне он, – и все думал о том, когда же кто-нибудь решится что-то с этим сделать? Тут я понял, что, возможно, никто и не решится и я должен попробовать сам». После того как он выступил с показаниями перед комитетом USDA, крупные мясоперерабатывающие компании немедленно прекратили сотрудничество с ним. «Я не мог продать свой скот, – рассказал он. – Они объезжали меня стороной и покупали скот у парней аж за 300 км от меня». Теперь его бизнес понемногу восстанавливается, ConAgra и Excel стали покупать у него скот. И он стал активистом. Он отказывается «возвращаться к рабской зависимости». Майк выступал на слушаниях в Конгрессе и присоединился к групповому иску многих фермеров-скотоводов против IBP. В групповом иске говорится, что компания многие годы нарушает Закон о мясокомбинатах и скотопригонных дворах[86] с помощью разных методов, направленных против конкуренции. По словам Кэлликрейта, этот суд покажет, что сама суть эффективности компании на самом деле состоит в «эффективности воровства». IBP отрицает обвинения. «Нам нет смысла обижать скотоводов, – сообщил корреспонденту руководитель компании. – Ведь мы зависим от них как от поставщиков продукции на наши заводы»{370}.

Чем опасен богатый сосед

    К иску Майка Кэлликрейта против IBP Ассоциация скотоводов Колорадо добавила экспертное заключение с требованием восстановить конкурентный рынок для скота и прекратить практику незаконных сделок, проводимых крупными компаниями. Однако существование фермеров из Колорадо под угрозой, и колебания цен на рынке рогатого скота тут ни при чем.
    За последние десятилетия штат Колорадо потерял больше полумиллиона гектаров пастбищной земли{371}. Население растет, и рост рынка загородной недвижимости привел к заметному повышению цен не землю. Некоторые пастбищные земли, которые в 1960-е продавались по 500 долл. за гектар, теперь стоят в сотни раз дороже. Поэтому хозяева ранчо практически не имеют возможности расширять свое хозяйство. Каждая голова требует более 10 га пастбищ для выпаса, и пока рогатый скот не дает золотых слитков вместо говядины, фермерам очень трудно поддерживать свой бизнес на такой дорогой земле. Потомственные скотоводы Колорадо богаты землей и бедны деньгами. Размер налогов на наследство может составлять больше половины стоимости самого ранчо. Даже если семье удается получать доход, передача его следующему поколению может потребовать продажи больших кусков земли, и эффективность падает.
    Наряду с ранчо, штат Колорадо быстро утрачивает и культуру скотоводства. Среди студентов школы Харрисон-Хай заметны разнообразные веяния моды. Там есть фанаты гангста-рэпа, скейтеры, стоунерщики[87], готы и панки. Но в тени горы Пайкс-Пик в сердце Скалистых гор Запада вы не увидите ни одного молодого человека, отдаленно напоминающего ковбоя. Никто не носит рубашки с заклепками или ковбойские сапоги Justin. В 1959 г. 80 % лучших фильмов на телевидении были вестернами{372}. Телеканалы крутили 35 вестернов каждую неделю в прайм-тайм. А юноши грезили о Колорадо, где жили настоящие ковбои. Эти времена для Америки стали такими же далекими, как для Англии – времена короля Артура. Я видел много студентов в Колорадо-Спрингс, и только у одного из них была ковбойская шляпа. Его звали Фили Фаворит, он играл на гитаре, его группа называлась «Мертвяки», а его ковбойская шляпа была сделана из искусственного меха «под зебру».
    Средний возраст колорадских ранчеро и фермеров – около 55 лет, и почти половина свободных земель поменяет хозяев в следующие 20 лет{373}. Приятная перспектива для застройщиков. Сейчас целый ряд земельных трестов Колорадо старается помочь фермерам получить природоохранный сервитут[88]. В качестве компенсации за передачу одному из таких трестов будущих прав на освоение фермеры сразу же получают налоговую льготу, а в перспективе – более низкий налог на наследование. Земля остается в частном владении, но по закону ее нельзя использовать как поле для гольфа, территорию для постройки торговых центров или делить на участки. В 1995 г. Ассоциация скотоводов Колорадо сформировала первый в США трест, деятельность которого целиком посвящена охране пастбищных земель. Теперь под его защитой находится более 1600 га – это серьезное достижение{374}. Однако пастбищные земли в Колорадо исчезают, буквально по 3000 га в год{375}.
    Защита природоохранных земель обычно наиболее выгодна зажиточным владельцам ранчо, которые получают доходы из других источников. Теперь врачи, адвокаты и биржевые маклеры могут приобретать большие ранчо в самых красивых местах Колорадо, охраняя открытое пространство от использования и получая при этом большие налоговые льготы. Хозяева ранчо, годовой доход которых поступает исключительно от продажи скота, обычно не нуждаются в таких льготах.
    Когда состоятельный сосед получает природоохранный сервитут, цена на землю растет. И на фермеров начинают давить, чтобы они продали свою землю. А народ здесь по большей части неизбалованный. Фермеры Колорадо, которым приходится сталкиваться с серьезными экономическими трудностями, держат сотни голов рогатого скота, работают на своей земле, не имеют никаких дополнительных доходов и не пытаются добиться чего-либо, кроме снижения налогового бремени. Им приходится конкурировать с фермерами-джентльменами[89], которые не нуждаются в доходах от ранчо, и с частично занятыми фермерством скотоводами, которые сводят концы с концами за счет второй работы. В наше время тяжелые финансовые проблемы испытывают фермеры-скотоводы, которые в основном живут в сердце американского Запада и верны традициям. Они независимы и уверены в своих силах, дорожат своей свободой и не боятся тяжелого труда. И за все это им приходится платить высокую цену.

Разорванная цепь

    В 1998 г. Хэнка не стало. Он покончил с собой за неделю до Рождества. Ему было 43 года.
    Когда я услышал эту весть, я не мог уложить ее в голове. Бессмыслица. Человек, которого я знал, был полон огня, готов действовать, всегда в гуще событий. Он никогда не прятался. Он был вовлечен в жизнь большого сообщества, входил в бесчисленные комитеты и советы. У него было отличное чувство юмора. Он любил свою семью. Как же он мог покончить с собой?
    Было бы неправильно сказать, что смерть Хэнка вызвана объединением и усилением влияния компаний фастфуда, монопольной мощью мясоперерабатывающей индустрии, снижением цен на рынке скота, экономическими факторами, разоряющими фермеров, налогообложением в пользу богатых, безжалостным давлением со стороны застройщиков Колорадо. Но не то чтобы это совсем неправда. Хэнк жил под огромным давлением. Он пытался добиться природоохранного сервитута, который защитил бы его землю, но не ценой финансовой безопасности своей семьи. За 10 лет цены на скот упали «ниже плинтуса». В округе Эль-Пасо планировали построить новую скоростную трассу, которая должна была проходить через его ранчо. Все эти стрессы и другие неприятности привели к бессонным ночам, а затем к депрессии, которая быстро развивалась. Вскоре Хэнка не стало.
    Сегодня в США уровень самоубийств среди фермеров и скотоводов в 3 раза выше среднего по стране{376}. Во времена фермерского кризиса 1980-х поначалу эти данные привлекли внимание, но с тех пор о них никто не вспоминает. С тех пор в сельских регионах страны наблюдается медленный, но устойчивый рост смертности. Когда стал разрушаться фермерский традиционный уклад, с ним стала уходить и вера в свое дело. Едва ли кодекс ранчеро может соответствовать духу современных американцев. Предприниматели из Кремниевой долины относятся к неудачам как к первой ступени к успеху. После падения трех интернет-стартапов всегда остается шанс, что четвертый будет успешным. А то, что вы продали, не так важно, как способ продажи. Фиаско в скотоводстве, как правило, означает конец. Земля, которую пришлось продать, – не просто товар. В ней заложен смысл, который не измеряется долларами и центами. Это осязаемая связь с прошлым, с тем, что следует передавать детям и никогда не продавать. Как написал в своей книге «Разбитое сердце земли» (Broken Heartland, 1996) Оша Грей Дэвидсон: «Потерять несколько поколений родных… видеть в себе слабое звено этой крепкой цепи… это ужасно, а для иных – неподъемный груз»{377}.
    Когда Хэнку было 8 лет, он стал героем детской книжки. В ней были фотографии и рассказ о том, как мальчик в первый раз сгонял стадо. Юный Хэнк из книги носил синие джинсы и черную шляпу, ездил верхом на белой лошади и вместе с настоящими ковбоями загонял стадо в загон. На фотографиях можно видеть, почему Хэнка выбрали на эту роль. Его лицо живое и выразительное, он хорошо сидит в седле, выглядит отважным, готовым прыгать через изгородь и гнаться за быком в 10 раз больше его. В книжке мальчика поначалу пугают животные на ранчо, но в конце он побеждает свои страхи и уже не боится быков, змей и койотов. У истории счастливый конец, а последний образ вторит классическим голливудским вестернам, утверждая дух свободы и независимости. Рядом со старым ковбоем, в окружении стада быков юный Хэнк едет на своей белой лошади по бескрайней прерии, глядя за горизонт.
    В жизни такого конца не получилось. Хэнк был похоронен на своем ранчо в простом деревянном гробу, сделанном его друзьями.

Глава 7
Винтики гигантской машины

    {378}
    Запах Грили вы почуете задолго до того, как увидите сам город. Этот «аромат» трудно забыть и нелегко описать: сочетание запаха живых животных, навоза и забитых животных, из которых делают корм для собак. Запах еще сильнее в летние месяцы. Он окутывает город невидимой дымкой днем и ночью. Многие жители перестают замечать его. Вроде бы он есть – а вроде и нет. Так же, как шум машин для ньюйоркцев. А кто-то не может не обращать внимания на этот запах, даже годами живя здесь. Он проникает повсюду, вызывает головную боль и тошноту, преследует даже во сне. В Грили находится современная фабрика, где скот – единственный продукт переработки, рабочие и машины превращают большие говяжьи туши в маленькие кусочки мяса в вакуумной упаковке. Миллиарды гамбургеров для фастфуда делаются в таких местах. За последние десятилетия индустриализация выращивания скота и переработки мяса полностью преобразила способы производства говядины, а заодно и города, где расположены такие предприятия. Отвечая на требования сетей фастфуда и супермаркетов, мясоперерабатывающие гиганты снижают цены за счет уменьшения заработной платы. Они превратили одну из самых высокооплачиваемых работ в самую низкооплачиваемую, создали из иммигрантов армию дешевой рабочей силы, не обращая внимания на высокий уровень травматизма, порождая сельские гетто в центре страны. Преступность, нищета, насилие и беспризорность царят в городах, где меньше всего ожидаешь увидеть такое. Побочные эффекты нового режима производства мясных продуктов стали такими же неизбежными, как запахи от загонов, заводов по переработке отходов и котлов с отходами.
    ConAgra Beef владеет крупнейшим в стране мясоперерабатывающим комплексом всего в нескольких километрах к северу от Грили. Округ Уэлд, в который входит Грили, ежегодно зарабатывает на мясной продукции больше, чем любой другой округ в США{379}. ConAgra – самый крупный частный работодатель в округе, владеет скотобойней и кормовым загоном, а также другими предприятиями по переработке мяса{380}.
    Обеспечивая работу скотобойни, ConAgra содержит два гигантских загона для скота. Каждый из них может принять тысячу голов. Когда животные вместе, они напоминают мычащее коричнево-белое раскачивающееся море. Эти животные не едят бизонову или грамову траву прерий. За 3 месяца до убоя они жуют крупу, рассыпанную в длинные цементные корыта, которые напоминают разделительный барьер на автостраде. От крупы животные быстро жиреют, а в их уши имплантированы капсулы с анаболическими стероидами. За этот период обычный бычок потребляет более 1000 кг крупы, прибавляя в весе около 200 кг{381}. Отходов море. Каждый бычок выделяет около 7 кг мочи и фекалий в день{382}. В отличие от человеческих отходов, они не перерабатываются на заводе, а сливаются в ямы, огромные запруды с экскрементами, которые в индустрии называют «отстойниками». Количество отходов от скота в округе Уэлд ошеломляет. Два откормочных загона Monfort за городом Грили получают больше отходов, чем такие города, как Денвер, Бостон, Атланта и Сент-Луис, вместе взятые{383}.
    До того как Грили стал городом мясоперерабатывающей индустрии, он представлял собой утопические коммуны мелких фермеров{384}. Он был основан в 1870 г. Натаном Мейкером, газетным редактором из Нью-Йорка. Мейкер хотел создать на американском Западе город, где занимались бы сельским хозяйством, образованием и где люди помогали бы друг другу и разделяли высокие моральные ценности. Мейкер назвал это новое идеальное сообщество в честь Горация Грили, своего руководителя в газете New York Tribune. Когда-то Грили дал ему несколько хороших советов, которые оправдали себя. «Иди на Запад, молодой человек», – сказал он Мейкеру[90]. В результате городок Грили в штате Колорадо начал преуспевать, выращивая бобы и сахарную свеклу. К сожалению, Натан Мейкер недолго наслаждался успехом. Он рассорился с представителями индейского племени юта, и в 1879 г. они убили его и сняли с него скальп.
    Многие годы фермеры Грили держались особняком от местных владельцев ранчо. В какой-то момент они даже построили деревянное ограждение вокруг города, чтобы не убегал скот. Протяженность этого забора составляла 24 км. Во времена Великой депрессии, когда цены на товары упали до минимума, школьный учитель из Грили по имени Уоррен Монфорт начал скупать зерно у местных фермеров и кормить им свой скот. В те времена скот в основном кормили травой, а не зерном. Животные паслись на пастбищах и ели натуральную траву или жили на ферме и жевали сено. Вскоре Монфорт стал одним из первых в стране крупных откормщиков скота, покупая у своих соседей дешевые корма – зерно, сахарную свеклу и люцерну. Его бизнес особенно вырос после Второй мировой войны. Благодаря круглогодичной откормке Монфорд мог контролировать продажу своего домашнего скота и ждать лучшей цены на скотных дворах Чикаго. Мясо откормленных зерном животных было жирнее и нежнее, а кормить их можно было до последнего дня перед забоем. Откормочные загоны стали открываться по всему Среднему Западу. Образовывались излишки местного зерна, государство сдерживало цены. Зерно для скота стало очень дешевым, и такая практика откорма стала стандартом для мясной индустрии. Уоррен Монфорт начал свой бизнес в 1930-х с 18 голов скота{385}. К концу 1950-х он откармливал уже около 20 тыс. голов.
    В 1960 г. Монфорт и его сын Кеннет открыли небольшую скотобойню в Грили рядом со своими загонами. Они подписали выгодный коллективный договор с Объединенным профсоюзом мясников и рабочих скотобоен, предоставляя такие льготы, как права по стажу[91] и премии за работу в ночную смену. Заработная плата на скотобойне Монфортов была самой высокой в Грили, желающие там поработать выстраивались в длинную очередь. Так Грили стал городом этой компании, его финансировал Монфорт и управлял им с отеческой заботой. Кен Монфорт постоянно присутствовал на предприятии. Рабочие не стеснялись обращаться к нему с предложениями и жалобами. Для руководителя такого предприятия его анкета примечательна. Он был либеральным демократом, отработавшим два срока в законодательной власти штата. Он был открытым противником войны во Вьетнаме, одним из двух человек в Колорадо, которые значились в «списке врагов» президента Никсона{386}. Но появление своего имени в этом списке Кен почитал за честь. В 1970 г. после перевыборов в профсоюзе скотобойни Грили Кен Монфорт послал новому профсоюзному лидеру теплое личное письмо со словами: «В любое время, когда я буду нужен вам, мои двери открыты»{387}. Однако вскоре процветание и мир в Грили оказались под угрозой из-за фундаментальных изменений в мясной индустрии. Эта угроза пришла к ним под названием «революция IBP».

Иди на Запад

    Скотобойня в Грили была необычна для сельской местности. Мясоперерабатывающие заводы, как правило, располагались в городских районах. В самых крупных городах США был особый район со скотными дворами и скотобойнями. Скот перевозили по железной дороге, забивали, а потом говядину продавали местным мясникам и оптовикам. Омаха и Канзас-Сити были известны своими мясоперерабатывающими предприятиями, а здание Организации Объединенных Наций стоит на земле, где прежде были нью-йоркские скотные дворы. Однако Чикаго почти целое столетие считался мясной столицей мира. Здесь был создан Мясной трест, все ведущие компании по переработке мяса имели здесь свои головные офисы, и почти 40 тыс. человек работали на скотобойнях Union (они занимали площадь около 260 га). Замороженную говядину из Чикаго отправляли не только по всем штатам, но и в Европу. В начале XX в. Эптон Синклер[92] назвал этот район Чикаго «гигантским объединением капитала, сокрушавшим всякое сопротивление, глумившимся над законами страны и высасывавшим соки из народа»{388}. Он считал это высшим достижением американского капитализма – и его ужаснейшим позором.
    Старые чикагские бойни обычно располагались в кирпичных 4-или 5-этажных зданиях. Животные отправлялись в последний путь по наклонному полу, их били по голове кувалдой, резали, разделывали, а затем куски говядины, банки или ящики с колбасой упаковывали в автофургоны.
    Условия работы на скотобойнях были бесчеловечными. В своем романе «Джунгли» (1906) Эптон Синклер описал настоящие ужасы: страшные ранения спины и плеч, ампутации, взрывы опасных химических соединений и жуткую сцену несчастного случая на рабочем месте, когда мужчина упал в чан и утонул в растопленном жиру. Завод продолжал работу, и жир был продан ничего не подозревавшим покупателям. Как писал Синклер, людей превращали в «винтики гигантской перемалывающей машины»{389}. Их было легко заменить, как одноразовый товар. Под влиянием этих сенсационных сцен из романа «Джунгли» президент Теодор Рузвельт отдал распоряжение провести независимое расследование. Точность описаний была подтверждена федеральными властями, которые обнаружили, что рабочие чикагских мясоперерабатывающих заводов находились «в условиях абсолютно неприемлемых и непростительных, подвергая опасности не только свое здоровье, но и здоровье тех, кто употребляет пищевые продукты, которые они производят»{390}.
    Гнев общественности, вызванный романом «Джунгли», заставил Конгресс в 1906 г. принять закон о безопасности пищевых продуктов. Но он почти не сказался на жизни рабочих заводов, чьи страдания заставили Эптона Синклера написать книгу. Позже в своей биографии Синклер сказал: «Я метил в сердца людей, но случайно ударил под дых»{391}. В последующие 30 лет профсоюзы боролись за право представлять рабочих чикагских скотобоен, которые в основном были иммигрантами из Восточной Европы. Крупные мясоперерабатывающие компании использовали любые методы, чтобы помешать профсоюзам: шпионов, черные списки и афроамериканских штрейкбрехеров. Однако к концу Великой депрессии большинство рабочих чикагских мясоперерабатывающих предприятий добились членства в профсоюзах. После Второй мировой войны их заработная плата существенно выросла и вскоре превысила среднюю оплату рабочих по отрасли{392}. Работа по-прежнему оставалась изнурительной и опасной, но многих привлекали хорошие деньги. Рабочие получали стабильный доход, сопоставимый с доходом среднего класса. Swift & Company, крупнейшая компания в индустрии до 1960-х, была последней из пяти мясоперерабатывающих корпораций, которая оставалась в частных руках. Гарольд Свифт, как и Кен Монфорт, руководил своей компанией, основанной его отцом, и по-отечески заботился о рабочих. В Swift & Company были самые высокие заработки в индустрии. Здесь гарантировали занятость, тесно сотрудничали с профсоюзными организациями в случаях недовольства рабочих, платили премии, пенсии, предоставляли другие льготы.
    В 1960 г. Карриер Холмен и Эй Ди Андерсон, два бывших руководителя Swift, решили открыть собственную компанию по переработке мяса, уверенные, что при сокращении затрат они смогут потягаться с индустриальными гигантами. В следующем году Iowa Beef Packers открыла первый перерабатывающий комбинат. Компания нашла собственный способ доказать свою состоятельность, как и первое предприятие быстрого обслуживания McDonald’s в Сан-Бернардино. Применяя те же принципы, что и братья Макдональды в изготовлении гамбургеров, Холмен и Андерсон создали производственную систему на своем предприятии в Денисоне, которая не требовала квалифицированной рабочей силы. Новый завод IBP представлял собой одноэтажн